12月8日，由北京市地方金融監(jiān)督管理局、北京市通州區(qū)人民政府指導(dǎo)，《財經(jīng)》《財經(jīng)智庫》、財通匯主辦的“2023全球財富管理論壇”在北京舉行，論壇主題為“以金融高質(zhì)量發(fā)展助力增長與開放”。京東科技用戶運(yùn)營部總經(jīng)理陳云禾在會上表示，在新零售運(yùn)營下更重要是以客戶為中心，同時提供更好的系統(tǒng)平臺支撐，用數(shù)據(jù)為先的決策，驅(qū)動整個業(yè)務(wù)的增長和運(yùn)營。

陳云禾表示，過去幾年運(yùn)營模式發(fā)生了很多變化，第一個是經(jīng)營的導(dǎo)向從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了用戶導(dǎo)向；第二，從用戶規(guī)模為核心的增長模式轉(zhuǎn)向以用戶價值增長；第三，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品創(chuàng)新變?yōu)橛脩舢a(chǎn)品創(chuàng)新；第四，從實現(xiàn)數(shù)字化到應(yīng)用數(shù)智化。

他進(jìn)一步指出，在一路的增長和運(yùn)營過程中，發(fā)現(xiàn)有三個最重要的要素：即專業(yè)的組織、系統(tǒng)化的平臺能力、數(shù)據(jù)為先的決策。

陳云禾認(rèn)為，當(dāng)前階段，零售最大的痛點(diǎn)有三個，第一，在線下向線上轉(zhuǎn)型后，用戶觸點(diǎn)的深度是急劇減少的；第二，金融業(yè)務(wù)本身非常低頻；第三，金融機(jī)構(gòu)在做用戶畫像和數(shù)據(jù)標(biāo)簽時相對單一。對此他提出了幾點(diǎn)建議：打造高頻的場景，更加爭分奪秒抓住用戶，最后采用隱私計算豐富畫像標(biāo)簽，達(dá)到更好的結(jié)果。

京東科技用戶運(yùn)營部總經(jīng)理陳云禾

以下為部分發(fā)言實錄：

陳云禾：感謝主辦方的邀請，今天想跟大家分享的是關(guān)于京東金融在新零售運(yùn)營下的一些思考。過去四五年整個運(yùn)營模式發(fā)生了非常多的變化，我們是一個多業(yè)態(tài)經(jīng)營的模式，這個過程主要有四個變化：第一個變化是我們經(jīng)營的導(dǎo)向，從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了用戶導(dǎo)向。舉一個簡單的例子，比如以前在產(chǎn)品經(jīng)營的視角里面，線下拉一個信用卡用戶，這個信用卡的用戶我給他做了補(bǔ)貼，這個補(bǔ)貼分了12期，他分期回到APP還款的時候，他買了我財富的產(chǎn)品。但是在現(xiàn)在的價值統(tǒng)計和大家的經(jīng)營邏輯里面，信用卡應(yīng)該只看他自己的損益和相關(guān)情況，并沒有看到后面交叉帶來的情況。在過去，我們自己經(jīng)營當(dāng)中也會發(fā)現(xiàn)一個問題，比如貨幣基金的經(jīng)營團(tuán)隊考核的也是貨基的AAM。貨幣基礎(chǔ)作為整個財富管理的基石類業(yè)務(wù)，可以往上給穩(wěn)健權(quán)益基金源源不斷的輸血，過程中我們做了調(diào)整，讓貨幣基金的團(tuán)隊背上了給上面基金導(dǎo)流的指標(biāo)，最后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多穩(wěn)健和權(quán)益類的用戶，有50%都是來自于現(xiàn)在的貨基，這是第一個變化。

第二，我們感受到的變化是從用戶規(guī)模為核心的增長模式轉(zhuǎn)向以用戶價值為核心的增長模式。過去平臺側(cè)的部門都很強(qiáng)調(diào)MAU，但是有一個最大的挑戰(zhàn)，做了這么多的MAU怎么論證給業(yè)務(wù)線產(chǎn)生真正的價值。所以要實現(xiàn)的是從MAU到AUM轉(zhuǎn)化的過程，證明線上化渠道的能力給業(yè)務(wù)線帶來真正價值創(chuàng)造。我們中間做了非常多嘗試，包括在平臺用戶核心的鏈路上做了很多交叉，最終實現(xiàn)了用戶在單一產(chǎn)品和多產(chǎn)品之間，實現(xiàn)不斷的價值提升。

第三，我們看到的變化是從供應(yīng)鏈產(chǎn)品創(chuàng)新到用戶產(chǎn)品創(chuàng)新�，F(xiàn)在大家做財富管理對應(yīng)了很多供應(yīng)鏈端產(chǎn)品，大家相差無幾，線上賣的基金都是那幾千只，但在用戶端來說還是有一些創(chuàng)新空間的。我們將一些穩(wěn)健型基金進(jìn)行貨基升級，把我們自己叫小金庫的產(chǎn)品升級為金庫+，利用對用戶來說更加順滑的心智，驅(qū)動業(yè)務(wù)新的增長。

第四，我們看到的變化是從實現(xiàn)數(shù)字化到應(yīng)用數(shù)智化。現(xiàn)在無論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是很多金融機(jī)構(gòu)，大家在數(shù)據(jù)的基建上已經(jīng)做相當(dāng)不錯了，各家都有非常多的成熟策略、客群和標(biāo)簽，但是怎么把對應(yīng)的標(biāo)簽和數(shù)據(jù)用好，是一個永恒不變的命題。我們經(jīng)常會做的是選十個客群去AB，AB出來最好的客群給他做更優(yōu)的推薦，但在現(xiàn)在的局面下，我們可以基于客群維度建模，實現(xiàn)真正的千人千面。這是我們現(xiàn)在觀察到的四個變化。

在我們自己一路的增長和運(yùn)營的過程中，發(fā)現(xiàn)三個最重要的要素：第一是專業(yè)的組織，我們前段時間跟一個股分行合作的過程中，幫他們做了一些聯(lián)合運(yùn)營。這個事情看起來很簡單，就是幫他做三方支付的綁卡客群的延伸，我改了前面的文案以及引導(dǎo)客戶微信支付的時候，把微信支付的logo亮出來，這樣一些非常簡單的改變，最后用戶的穿透轉(zhuǎn)化率高達(dá)10%。我們發(fā)現(xiàn)為什么叫專業(yè)的組織，運(yùn)營是跟客戶交互的界面或者跟客戶交互的那一剎那都是由一線的員工去完成的，一線員工整個組織的專業(yè)水平非常決定最終的運(yùn)營效率，所以專業(yè)的組織是核心支撐之一。第二是系統(tǒng)化的平臺能力，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一些很有意思的事情，過去做營銷活動都喜歡做紅包，非常熱鬧的氛圍，但在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)營銷過載的時代，我們發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，當(dāng)我們把對應(yīng)的活動變成一個背景都是白色的，上面就寫得清清楚楚，用戶參加這個活動完成什么目標(biāo)、能得到什么獎勵，這樣一個非常清爽的界面，經(jīng)過我們自己內(nèi)部的系統(tǒng)支撐，一個月的時間迭代了3個版本，最后發(fā)現(xiàn)清爽版比之前的轉(zhuǎn)化率提升了50%-60%，這是系統(tǒng)化的平臺能力。

第三是數(shù)據(jù)為先的決策。這也是我們內(nèi)部經(jīng)常講的，不要假定你的用戶，我們做過一個非常有意思的案例叫15塊3毛4比20塊錢強(qiáng)，以前做運(yùn)營營銷活動的時候，15塊3毛4的轉(zhuǎn)化率比20塊錢的轉(zhuǎn)化率提高了10%，但是對公司來說成本下降非常多。用戶覺得20塊錢，點(diǎn)進(jìn)去還有三五個活動，還要砍一刀還要拼一下，15塊3毛4會讓他覺得這個東西是非常真實存在的。我們不要假設(shè)我們的用戶，要根據(jù)實際的數(shù)據(jù)去看最終用戶的偏好和實際的情況。所以基于這個命題，我覺得在新零售運(yùn)營下，更重要的還是以客戶為中心，加上我們整個的組織能力，同時提供非常好的系統(tǒng)平臺的支撐，用數(shù)據(jù)為先的決策，驅(qū)動整個業(yè)務(wù)的增長和運(yùn)營。

張威：陳總的想法是怎么樣的，你有沒有一些破局的建議？

陳云禾：當(dāng)前階段，我認(rèn)為零售最大的痛點(diǎn)有三個：第一，在線下往線上轉(zhuǎn)型以后，我們對用戶觸點(diǎn)的深度是急劇減少的，過去一個用戶到網(wǎng)點(diǎn)辦業(yè)務(wù)要幾十分鐘，現(xiàn)在在線上APP經(jīng)營邏輯里，用戶停留時長只有幾分鐘，甚至幾十秒，在觸點(diǎn)大大降低的情況下做業(yè)務(wù)增量，這是第一個挑戰(zhàn)。

第二，金融業(yè)務(wù)本身是非常低頻的，線上用戶的月活躍頻次大概是兩次左右，可能轉(zhuǎn)賬的時候看一看，信用卡還款的時候看一看，平時基本沒有打開APP的理由，如果沒有這個理由，就減少了跟客戶接觸的機(jī)會，就很難更好的經(jīng)營他。

第三，金融機(jī)構(gòu)有的時候在做用戶畫像和數(shù)據(jù)標(biāo)簽的時候，畫像的維度和標(biāo)簽是偏單一的。

基于這三個有相關(guān)的建議：第一，在做新零售經(jīng)營的時候打造高頻的場景，包括生活服務(wù)、生活繳費(fèi)，或者互動玩法，讓用戶走進(jìn)觸點(diǎn)里。

第二，在用戶接觸線上的過程里，時間雖然很短，但每一個流程和鏈路上的動作是更加關(guān)鍵的。王總講到北京銀行(601169)做了非常多的針對用戶行為的觸達(dá)，我非常認(rèn)同，用戶很少來一次，來一次的時間又短，我們要更加爭分奪秒抓住用戶。

第三，從數(shù)據(jù)的維度上，我們自己孵化的場景也可以創(chuàng)造收益。比如用戶在這兒有了一些電商的行為，買了一個尿不濕或者什么東西，我就能判斷他對應(yīng)的家庭情況，也可以通過隱私計算豐富我們畫像標(biāo)簽，達(dá)到更好的結(jié)果。

張威：我們現(xiàn)在聚焦這個主題的全渠道融合，到底什么是全渠道融合？商業(yè)銀行應(yīng)該如何做到全渠道協(xié)同運(yùn)營呢？

陳云禾：以客戶為中心是一個很系統(tǒng)化的事情，以客戶為中心與組織架構(gòu)息息相關(guān)，比如內(nèi)部組織運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和模式。以客戶為中心的整套邏輯要改變經(jīng)營的策略，相當(dāng)于我是全渠道拿到的總收入減去在全渠道客戶的總投入，A產(chǎn)品的投入在C產(chǎn)品上也有一些創(chuàng)收，這個經(jīng)營的策略是要橫向做打通的。

另外，要有中心化的系統(tǒng)化平臺能力支撐，我在很多渠道給用戶提供服務(wù)的時候，希望實時響應(yīng)并提升用戶體驗，肯定要有非常強(qiáng)大的系統(tǒng)能力支撐。

最后是將統(tǒng)一的用戶體驗和基于場景的定制化需求做結(jié)合。