許盈/制表

證券時報記者 許盈 孫翔峰

券商財富管理轉型浪潮之下，如何搭建真正的買方投顧體系，成為擺在眾多券商面前的一道題。隨著更多基金投顧試點落地，券商正在不斷摸索新的業(yè)務模式。

證券時報記者了解到，在組織架構設置上，更多的券商基金投顧業(yè)務開始強調“總部賦能”，呈現“強總部”特征，通過總部將投研能力向一線投顧輸出，增強一線投顧能力。在“顧”這一端，以引入“大V”為抓手，券商積極探索分布式買方投顧業(yè)務模式，一些機構對于打造平臺型買方投顧業(yè)務模式也投入了更多精力。

進擊的總部平臺

縱觀業(yè)內，無論是傳統(tǒng)經紀業(yè)務、互聯網獲客還是依靠金融科技來突圍，都逐步邁過了藍海階段而變得艱難。而基金投顧業(yè)務作為一塊全新的領域，各類機構都有機會占據優(yōu)勢，因而是各券商發(fā)力財富管理轉型的重中之重。

在組織架構設置上，相比傳統(tǒng)投顧業(yè)務管理大多維持投顧管理部門和營業(yè)部雙重管理模式，券商在基金投顧業(yè)務上更多強調“總部賦能”。

比如，華泰證券基金投顧業(yè)務采取“人+平臺”服務模式，依托多平臺的有效聯動，實現投研、服務內容的平臺化生產和系統(tǒng)化推送，這背后也強化了平臺對于投研和顧問內容的集中輸出。

國泰君安則提出“加快建立資配體系，全面賦能分支投顧展業(yè)”工作要求，聚焦總部買方資配能力“最強大腦”建設，將投研能力傳遞一線投資顧問。基金投顧團隊是其中重要部分，通過加強投顧業(yè)務的總部賦能和投研能力傳導，進一步提升一線投顧開展相關業(yè)務的能力。

從業(yè)務邏輯上來看，這是券商面對投研策略、投顧內容輸出以及合規(guī)等多重轉型壓力下的必然選擇。在基金投顧試點開展以來，券商基金投顧人數快速增長，大量的一線證券經紀人轉變成為基金投顧，老牌經紀業(yè)務“強手”國信證券(002736)甚至已經沒有在冊的經紀人，在協(xié)會的最新數據中只剩下了總數超過3200人的投資顧問團隊。

實際上，試點機構大部分的一線投顧是原來的銷售、營業(yè)部經紀人、證券投資顧問等崗位人員轉型而來，多數受到了短期激勵機制驅動，人員的素質與一線投顧崗位的要求仍有一定的差距。無論是向客戶提供有益的投資策略，還是輸出高質量的投顧內容，很多一線投顧都力有未逮。

“很多老投顧在推薦基金的時候，甚至不清楚夏普比率高還是低更好一些，對于基金經理也只認識市場上很火的那幾位�！庇腥�商一線投顧人士對證券時報記者表示。

在這種背景下，通過加強總部平臺建設，可以有效解決一線人員能力不足的問題，向一線投顧賦能，同時也能進行更好的合規(guī)化管理。比如，可以通過總部統(tǒng)一的投研投入，向一線投顧輸出合適的、盡量多樣化的投顧策略。

“總部統(tǒng)一管理的投顧業(yè)務模式，投資策略和服務內容由總部統(tǒng)一輸出，保障了動作的標準化，確保服務質量和合規(guī)風控，守住業(yè)務底線�！眹�聯證券基金投顧業(yè)務負責人對證券時報記者表示。

華寶證券基金投資顧問業(yè)務部總經理戴叢妮也表示，“總部統(tǒng)一管理在策略研發(fā)、產品管理和風險管控上有著不可替代的優(yōu)勢，這是保護投資者利益的底線。”

掀起資源爭奪戰(zhàn)

強化總部管理并不是一種必然的選擇，國聯證券基金投顧業(yè)務負責人就直言，在策略信息、服務內容傳遞過程中，存在理解不充分，傳導至客戶不清晰，造成客戶體驗差，可能會進一步出現服務適當性的問題。同時，該模式在了解客戶需求、提供差異化精準化的服務方面也存在缺陷。

但是，強總部平臺對于一些矢志做好基金投顧業(yè)務的券商而言，是當下必須進行的一項工作。因為強總部平臺在強化基金投顧業(yè)務上有一個更直接的抓手——越過分公司和營業(yè)部等中間部門，直接管理一線基金投顧。華寶證券、國聯證券目前都是總部直接管理一線基金投顧。

“這是基金投顧和以經紀業(yè)務為主的傳統(tǒng)業(yè)務的一場資源爭奪戰(zhàn)�！币患胰�商的財富管理業(yè)務負責人對證券時報記者表示，“基金投顧必須有一支掌握在自己手里的隊伍，才能去迎接不斷變化的市場�！�

在大多數試點券商身上，目前對于一線投顧人員的管理仍然是采用雙重管理模式�；�金投顧接受分支營業(yè)部和投顧業(yè)務總部的雙重領導。投顧身處分公司營業(yè)部，最終認營業(yè)部的指揮棒，以完成營業(yè)部考核為先，當營業(yè)部考核與總部要求相沖突時，會對總部的要求有所妥協(xié)。

在這種情況下，傳統(tǒng)經紀業(yè)務等對于基金投顧業(yè)務的資源掣肘顯而易見。在基金市場行情火爆的時候，更多一線投顧將精力投入了即時回報更高的產品代銷業(yè)務。

該人士表示，能否有一支直屬總部管理的基金投顧隊伍，也體現了券商對于基金投顧業(yè)務發(fā)展的決心。“如果希望一線經紀業(yè)人既要賣產品，又要做投顧；既要保開戶，又要做投顧，這顯然不現實�！�

不過，如果打造一個基金投顧業(yè)務的強平臺，甚至直接管理一線基金投顧，整個基金投顧業(yè)務線也將面臨更大的成本壓力。

買方投顧業(yè)務強調的是客戶的長期持有，這就意味著相比賣方銷售模式更低的換手率和更低的手續(xù)費收入，同時多數試點機構在收費模式上開展的投資顧問費抵扣手續(xù)費的方式，直接減少了收入款項。

大多數券商基金投顧都提供了豐富的費率選擇，比如華泰證券(601688)的基金投顧費率分為0.03%、0.2%、0.4%、0.8%和1.2%等五個等級，申萬宏源(000166)則是0.2%、0.4%和1%三個等級。華泰證券基金投顧業(yè)務在2021年底規(guī)模約195億，排名券商類前列。對華泰證券而言，即使全部規(guī)模按最高投資顧問費來算，收入才2.3億元左右，難以達成收支平衡。

“最終而言，發(fā)展基金投顧考驗的是券商的戰(zhàn)略定力，現在很多大型券商投顧業(yè)務起步慢，就是既得利益太多，很多沒有包袱的中小券商反而發(fā)展很快�！鼻笆鋈�商財富管理業(yè)務負責人表示。

“大V”的誘惑

在機構買方投顧發(fā)展的過程中，最近幾年乘著基金牛市崛起的基金“大V”，不僅成了投資者的心頭好，也是一些機構的“白月光”。

東方證券將管理組合規(guī)模超過200億元的“銀行螺絲釘”攬入旗下，讓市場看到了“大V”的能量和機構的決心。華寶證券也是積極擁抱“大V”的券商之一，今年以來，“我叫佐羅”“雞司令”“韭菜投資學”等“大V”陸續(xù)入職華寶證券。

“從券商層面來說，主要有兩點考量：一是基金‘大V’的高知名度綁定了龐大的C端用戶數量，可以快速提升業(yè)務整體規(guī)模；二是，基金‘大V’過去在服務客戶方面有比較好的積累，具備與粉絲多年互動積累下的信任感，可以增強 ‘顧’的服務能力�！�興業(yè)證券(601377)數智金融部負責人鄭可棟表示。

鄭可棟分析，對于基金投顧業(yè)務而言，業(yè)務本身異于資產管理之處，在于它站在買方客戶一端的“貼身性”。 而基金投顧的“三分投、七分顧”也是行業(yè)共識�；�金“大V”的服務模式較為適配互聯網用戶的偏好，服務質量和客戶黏性整體較高。基金“大V”的服務模式值得借鑒。

進一步來看，可以把機構和“大V”的合作看作是分布式買方投顧業(yè)務的探索，而機構也把引入“大V”當作打造平臺型投顧體系的嘗試。

所謂分布式買方投顧，更多強調的是投顧個人的自主性，提供精準化、差異化的服務，總部制定業(yè)務框架、監(jiān)督風險合規(guī)，保障底線，一線投顧在總部下發(fā)的框架和風險要求基礎上，完善自己的服務策略和內容，服務小而精。分布式買方投顧對于一線投顧個人素質要求較高，很多“大V”已經在市場中證明了自己的“投”或“顧”能力，是機構合作的優(yōu)質人選。

在美國，2021年16486家投顧公司中，13058家都是50人以下的小規(guī)模企業(yè)，占比88.1%。根據IAA的調研數據，根據公司雇員總數排列，美國證監(jiān)會（SEC）登記的投顧公司的中位數投顧公司有8名員工、管理資產為4.12億美元�？梢哉f，美國的投顧模式是典型的去中心化管理模式。

事實上，這背后隱藏著一個更深的邏輯，基金投顧是以人為核心的業(yè)務模式，一定程度上是規(guī)模不經濟的業(yè)務模式，必須探索更能調動一線人員積極性，提升一線人員業(yè)務水平的業(yè)務模式。

“通過回顧公募基金產業(yè)鏈中各類機構的發(fā)展過程不難發(fā)現，基金投顧業(yè)務未來勢必會向著‘平臺化、開放化、品牌化’的方向演進�！贝鲄材菡f。

國聯證券基金投顧業(yè)務負責人介紹，國聯證券的基金投顧業(yè)務目前以總部統(tǒng)一管理為主，通過研究目前互聯網“大V”與海外獨立投顧體系發(fā)展，國聯證券將嘗試將投顧業(yè)務投資決策由總部集中向下進行分布式授權展業(yè)，逐步建立分布式投顧體系，充分借鑒“大V”三分投七分顧的優(yōu)勢，對其進行有效轉化，形成公司明星顧問體系，為未來實現財富管理千人千面的業(yè)務體系奠定基礎。

不過，國泰君安(601211)基金投顧業(yè)務負責人在采訪中也表示，“從長遠看，對于大型機構而言，券商投顧業(yè)務更看重在成熟投研框架下的集體作戰(zhàn)，強調的是專業(yè)、穩(wěn)健的投資文化，可持續(xù)、可復制、可驗證的投資框架。”