經(jīng)濟觀察報 記者 王雅潔 在楊洋眼中，這是企業(yè)自己做出來的蛋糕。
他看向親手參與制定修改的企業(yè)內(nèi)部工資總額管理新方案，直言這將徹底打破與人掛鉤的不科學(xué)的工資預(yù)算編制模式，進而推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
他對此次改革充滿期待。畢竟，這是繼1992年聲勢浩大的“破三鐵”（企業(yè)可以辭退工人，工作崗位將不再“世襲”，企業(yè)管理人員不再終身制，員工工資將根據(jù)效益和績效浮動）之后，央企的三項制度（勞動、人事、分配）改革的又一次重大突破。
近30年后，央企薪酬分配制度改革再度啟航。
不過，這并非易事。不止一家企業(yè)停滯于此項改革前。
想要推動工資總額管理備案制的落實，首先需要建立健全董事會，只有建立健全了董事會，才有工資總額管理決策主體的出現(xiàn)。
在這一點上，“很多二級企業(yè)還沒有動起來，外派董事見面會還沒有開”，12月16日，一家基建行業(yè)央企人士對經(jīng)濟觀察報記者表示，自己所在的企業(yè)算是動作比較快的，第一次董事見面會與第二次董事見面會已經(jīng)召開，不過，更多的同類企業(yè)還沒有邁出改革的第一步。
楊洋所在的企業(yè)之所以能先邁一步，原因在于其所在企業(yè)的國家“科改示范行動”身份，試點企業(yè)的身份給其帶來了政策紅利，工資總額管理備案制得以優(yōu)先推行。
按照國務(wù)院國資委的規(guī)劃，未來將在商業(yè)一類國有企業(yè)和符合條件的商業(yè)二類國有企業(yè)推進工資總額備案制管理的落實。
一家商業(yè)一類國有企業(yè)人士直言，截至目前，自己所在企業(yè)的工資總額管理仍未開始施行備案制，改革尚未啟動。她說：“工資總額管理備案制的改革是一項綜合改革，需要系統(tǒng)的整體策劃，只有體制機制改革同步推進，才能為工資總額管理備案制的推動提供一個可操作的環(huán)境�！�
陽光時代律師事務(wù)所合伙人朱昌明認為，除去“科改示范行動”的企業(yè)，真正適合改革先行一步的企業(yè)，是兩類公司（國有資本投資公司、國有資本運營公司）和混合所有制企業(yè)。
試點
與楊洋相比，吳明所在的企業(yè)更早嘗試了“吃螃蟹”，早在2021年1月，其所在的企業(yè)就開始試點工資總額管理備案制改革。
經(jīng)濟觀察報記者獲悉，適用于吳明所在集團納入財務(wù)報表合并范圍的全部企業(yè)，包括集團公司總部及該集團出資控股的子企業(yè)，以及其他各類獨立核算的分支機構(gòu)、基建項目等，均被納入此次工資總額管理備案制改革當(dāng)中。
吳明表示，此次改革所提及的工資總額，是指由企業(yè)在一個會計年度內(nèi)直接支付給與本企業(yè)建立勞動關(guān)系的全部職工的勞動報酬總額（包括工資、獎金、津貼、補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等）。
自年初試點以來，他所在的集團公司職工工資總額便與利潤總額掛鉤。
具體來說，集團公司工資總額預(yù)算根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟效益指標(biāo)（利潤總額）經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值先進程度（一般設(shè)置為三檔），分類分檔合理確定工資總額預(yù)算水平。
集團公司經(jīng)濟效益增長時，目標(biāo)值為第一檔的，工資總額增幅最高可以與經(jīng)濟效益增幅同步；目標(biāo)值為第二檔的，工資總額增幅最高不超過經(jīng)濟效益增幅的90%；目標(biāo)值為第三檔的，工資總額增幅最高不超過經(jīng)濟效益增幅的80%。當(dāng)年利潤總額增幅較大的，工資總額預(yù)算需求較高的，突破一定增幅后，原則上以工資總額增量不超過利潤總額增量為前提。
當(dāng)集團公司經(jīng)濟效益下降時，除受政策調(diào)整、不可抗力等非經(jīng)營性因素影響外，當(dāng)年工資總額原則上會下降。工資總額下降幅度根據(jù)經(jīng)濟效益下降幅度和考核目標(biāo)值檔位等情況，按照企業(yè)自我激勵約束總體平衡的原則，考慮人力資源結(jié)構(gòu)等因素，在同期經(jīng)濟效益降幅的一定范圍內(nèi)合理確定。如遇利潤總額降幅較大，導(dǎo)致集團公司按工資效益聯(lián)動機制確定的工資總額下降幅度較大的，在集團公司支付能力可承受、職工工資水平降幅較大的情形下，當(dāng)年工資總額降幅可按照不超過20%確定。
集團公司利潤總額實際完成值與年初預(yù)算申報值存在差異的，一般仍按照年初考核目標(biāo)值檔位確定工資總額預(yù)算。
集團公司在工資效益聯(lián)動決定機制確定的工資總額基礎(chǔ)上，結(jié)合對標(biāo)同行業(yè)情況，科學(xué)設(shè)置對標(biāo)調(diào)節(jié)系數(shù)，建立人工成本效率調(diào)整機制，根據(jù)勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等對標(biāo)評價情況，調(diào)整工資總額預(yù)算水平。勞動生產(chǎn)率指標(biāo)一般選取人均勞動生產(chǎn)總值，人工成本投入產(chǎn)出效率指標(biāo)一般選取人工成本利潤率。
與吳明所在企業(yè)類似，楊洋參與制定修改的工資總額管理新方案中，亦提出了與利潤總額掛鉤的要求。
楊洋表示，工資總額備案制是一種工資總額管理及決定機制。備案制的核心是與企業(yè)效益效率聯(lián)動，在效益決定的基礎(chǔ)上，根據(jù)人工成本利潤率完成情況進行調(diào)整，建立“業(yè)績升、效率升、工資升；業(yè)績降、效率降、工資降”的調(diào)動機制，實現(xiàn)工資總額從管“數(shù)”向管“機制”轉(zhuǎn)變。簡單說，由企業(yè)自身效益效率決定效益效率決定工資總額，即企業(yè)自己“做出來的蛋糕”。
在他看來，未來推行工資總額備案制改革，將有利于打破工資總額增幅“天花板”，也有利于推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。工資總額不再吃集團的“大鍋飯”，而是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相匹配。以職工工資“能增能減”倒逼效益效率目標(biāo)實現(xiàn)，以效益效率目標(biāo)實現(xiàn)“掙出”職工工資，形成富有活力、自我提升、自我完善的內(nèi)部管理循環(huán)，促進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。同時，有利于建立市場化薪酬分配機制。將員工利益與企業(yè)效益深度綁定，傳導(dǎo)公司效益壓力，理順組織績效與個人激勵，提升績效薪酬的比重，充分調(diào)動各類人員的創(chuàng)效動能。
更重要的一點在于，楊洋說：“未來能吸引更多領(lǐng)軍人才和高素質(zhì)人才能加入到企業(yè)中，推行備案制改革后，原來的薪酬總額限制就松綁了，對高端人才可以采取更積極的薪酬激勵去吸引他們�！�
難點
不是所有企業(yè)都能如楊洋、吳明所在的企業(yè)一般，順利推行工資總額管理的備案制改革。
一家國有資本運營公司高管說：“我到現(xiàn)在都沒搞明白備案和審批有啥區(qū)別，以前說備案制，只要程序上合規(guī)，結(jié)果就是我說了算，現(xiàn)在好像又不是這樣，不符合要求的不給備案，必須符合要求才行，那既然要符合要求在前，這和審批又有什么區(qū)別？”
不止于程序流程上的困惑，企業(yè)的董事會建設(shè)亦成為推動改革的掣肘之一。
按照吳明所在企業(yè)的規(guī)劃，集團公司董事會是備案制管理的決策主體，主要履行以下職責(zé)：審議并決定集團公司工資總額備案制管理辦法；審議決定并通過集團公司工資總額預(yù)算方案；審議決定并通過集團公司工資總額預(yù)算執(zhí)行情況和清算評價結(jié)果。
與此同時，集團公司人力資源部是備案制管理的實施主體，為董事會提供決策支持，主要履行以下職責(zé)：擬定集團公司工資總額備案制管理辦法；擬定集團公司工資總額預(yù)算方案；組織落實董事會關(guān)于職工收入分配管理的有關(guān)決定和日常管理工作，做好企業(yè)內(nèi)部分配管理工作；組織執(zhí)行工資總額預(yù)算方案，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行清算評價；與國資委進行溝通，及時向國資委和集團公司董事會反饋相關(guān)信息。
據(jù)此，董事會建設(shè)成為推動工資總額管理備案制改革的關(guān)鍵一環(huán)。
不過，與吳明所在企業(yè)不同的是，不止一家企業(yè)止步于此，停在了董事會建設(shè)途中。
中國企業(yè)聯(lián)合會研究員劉興國表示，隨著改革的推進，決策權(quán)要授予董事會，企業(yè)工資總額到底定多少額度，要由董事會去申請向上級備案，因此，董事會的建設(shè)是推動工資總額管理備案制改革的前提之一。
上述基建行業(yè)央企人士表示，根據(jù)自己的了解，許多二級子企業(yè)的董事會建設(shè)還不夠完善，有些企業(yè)的外派董事會都沒有召開，距離建立健全董事會還有一定的差距。
他說：“按照規(guī)劃，二級公司按照應(yīng)建盡建原則，正在建立董事會，待相關(guān)程序完善后，就將推動工資總額管理備案制，到明年6月底前完成，目前尚末開展此項工作�！�
上述商業(yè)一類國有企業(yè)人士亦認為，工資總額管理備案制改革與董事會建設(shè)密不可分，必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，結(jié)合董事會要求建設(shè)來做。與上述基建行業(yè)央企人士面臨的情況類似，其所在企業(yè)的二級單位也沒有完成建立健全董事會的工作。
她說：“等明年董事會建設(shè)起來后，涉及到職工工資這塊的內(nèi)容，就能報備，權(quán)限交給董事會。原來我們每年1.7個億的工資總額，都是報給集團，由集團來審批，以后隨著改革推進，就按照相關(guān)辦法，集團批復(fù)你的辦法，不再批復(fù)每年的工資總額了�！�
在外部董事的履職上，按照國資委規(guī)劃，未來必須健全外部董事選聘和管理制度，拓寬外部董事來源渠道，選聘一批現(xiàn)職國有企業(yè)負責(zé)人及專業(yè)人才任專職外部董事。到2022年，國有企業(yè)實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、配齊建強，董事會中外部董事原則上占多數(shù)。深化中央企業(yè)集團公司層面落實董事會職權(quán)試點。到2022年，國有企業(yè)重要子企業(yè)在實現(xiàn)董事會規(guī)范運作基礎(chǔ)上，全面依法落實董事會各項權(quán)利。
國資委同時規(guī)劃，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職。到2022年，國有企業(yè)全面建立董事會向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，依法明確董事會對經(jīng)理層的授權(quán)原則、管理機制、事項范圍、權(quán)限條件等重要內(nèi)容，充分發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營管理作用。嚴(yán)格落實總經(jīng)理對董事會負責(zé)、向董事會報告的工作機制，強化工作監(jiān)督。
究竟如何實現(xiàn)上述目標(biāo)？
上海天強管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善表示，只有將從管資產(chǎn)到管資本的問題徹底解決后，才能賦予董事會真正的權(quán)利。
不止于董事會，央企的工資總額管理備案制改革，需要更多配套體制機制改革的同步推動。
在朱昌明眼中，這是一項系統(tǒng)的改革工程：“到了現(xiàn)在的時間點，各項改革政策都有了，綜合改革的效益已經(jīng)顯現(xiàn)，這時候工資總額備案制實施的大的環(huán)境愈發(fā)成熟，也為兩類公司、混改企業(yè)探索更加靈活高效的薪酬分配方式提供了可行的條件�！�
未來
小孩子長大了，就不能再穿舊衣服。朱昌明如是打比方，認為工資總額備案制改革，需要整體配套，體制機制沒改，光改工資總額，是沒意義的。
他說：“備案制強調(diào)的是雙向調(diào)節(jié)，效益下來工資總額要降，很多企業(yè)對此還沒有做好準(zhǔn)備。只有既有市場化能力，又有動力，又有配套體制機制改革到位，工資總額備案制改革才有可能落地取得效果。”
吳明所在企業(yè)試點工資總額管理備案制改革時，便與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。
當(dāng)經(jīng)濟效益增長較大時，勞動生產(chǎn)率或人工成本利潤率低于行業(yè)平均水平的，對標(biāo)調(diào)節(jié)系數(shù)原則上不高于0.95。經(jīng)濟效益增長時，勞動生產(chǎn)率及人工成本利潤率均低于行業(yè)平均水平的，對標(biāo)調(diào)節(jié)系數(shù)原則上不高于0.9。企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟效益增長但勞動生產(chǎn)率未提高的，工資總額應(yīng)當(dāng)適當(dāng)少增。經(jīng)濟效益下降時，但勞動生產(chǎn)率未下降、人工成本利潤率明顯優(yōu)于行業(yè)平均水平的，工資總額可適當(dāng)少降。
看向更遠的未來，在推動工資總額管理備案制改革的基礎(chǔ)之上，各大央企還將探索更符合市場化發(fā)展方向的薪酬分配機制。
按照國務(wù)院國資委的規(guī)劃，未來將調(diào)整優(yōu)化工資總額管理方式，推進商業(yè)一類國有企業(yè)和符合條件的商業(yè)二類國有企業(yè)工資總額備案制管理落實到位，規(guī)范有序?qū)嵤┲芷陬A(yù)算管理。對具有創(chuàng)新要求高、當(dāng)期收益不確定等特點的國有企業(yè)，支持其建立與行業(yè)特點相適應(yīng)、更具靈活性和市場競爭力的工資總額動態(tài)調(diào)整機制。深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立健全按業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，實行全員績效考核，一崗一薪、易崗易薪，破除平均主義、“高水平大鍋飯”。建立具有市場競爭優(yōu)勢的核心關(guān)鍵人才薪酬制度，推動薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線關(guān)鍵苦臟險累崗位傾斜。堅持國有企業(yè)薪酬制度改革成果，嚴(yán)格落實有關(guān)薪酬管理制度，建立健全國有企業(yè)工資內(nèi)外收入監(jiān)督檢查制度。
楊洋所在的國家“科改示范行動”企業(yè)，已經(jīng)敲定了強化核心骨干人才中長期激勵的辦法。
新增內(nèi)容包括：建立健全中長期激勵機制，重點涵蓋科研、管理、市場銷售、高層次人才等“四類骨干人才”。
其中：對科研人員，實行股權(quán)獎勵、項目跟投等激勵方式，將核心人才與公司利益高度綁定；對中高層管理人員，實行股權(quán)出售、超額利潤分享等激勵方式，選取部分基層管理崗位（車間主要負責(zé)人），建立“崗位價值+勝任力”的薪酬考核模型；對市場銷售人員推進“基薪+提成”的聯(lián)量計酬機制，對超額銷量、超額利潤進行提成，將個人收入與市場業(yè)績完全掛鉤；對高層次人才以科研成果轉(zhuǎn)化為突破口，實行“基本薪酬+成果轉(zhuǎn)化獎勵”的薪酬激勵機制，鼓勵高層次人才努力提高科研產(chǎn)出。借鑒�？低�(002415)施行的“員工住房計劃”，擬為在北京、上海等一線城市工作、未享受中石化配售配租政策的高層次人才，提供住房首付免息貸款（如限額100萬元，分5-10年從本人工資中扣除），幫助人才解決后顧之憂。
（文中楊洋、吳明為化名）
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