全球范圍內(nèi)，一場“逆全球化”的商業(yè)風暴，正在愈演愈烈。

一方面，從科技到金融，諸多領(lǐng)域的限制依然存在；另一方面，貿(mào)易保護的興起和關(guān)稅的提升，也在不斷增加中國企業(yè)的出口成本，降低企業(yè)的競爭力。

以工業(yè)品市場中的“大蛋糕”美國為例，當前，美聯(lián)儲放水刺激以及疫情下高額補貼，催生了高漲的消費需求，也導致了汽車、家電、手機耐用品缺貨嚴重，受制于疫情，美國本國的產(chǎn)能卻又無法填補這一空缺。

對于崛起的中國制造來說，這無疑是一個難逢的良機。

然而蛋糕雖大，卻并不是每個企業(yè)都能參與其中，高漲的關(guān)稅和運輸成本，讓絕大部分缺乏海外產(chǎn)能的品牌，只能“望洋興嘆”。

（德魯里世界集裝箱指數(shù)顯示，全球海上運輸費用正在不斷上漲）

種種跡象都表明，風暴中的全球化市場，早已度過了那段憑借勞動紅利出口創(chuàng)匯的“黃金時代”，眺望未來，或許正如社科院美國研究所所長倪峰所預言的那樣：

“一場供應鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的韌性之戰(zhàn)，已經(jīng)打響�！�

而對于身處其中的中國企業(yè)來說，盡管戰(zhàn)事來得過于倉促，但卻并非沒有案例可供參考。

當今世界500強榜單上屈指可數(shù)的制造業(yè)品牌——豐田汽車，就是一家堅持同“逆全球化”浪潮斗爭的企業(yè)。

作為傳統(tǒng)汽車企業(yè)的領(lǐng)跑者，過去的60年里，從搶占美國市場，到布局巴西，豐田在全球26個國家建立了超過52個生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品和銷量幾乎輻射全球所有的新興市場。

豐田推動日本汽車制造產(chǎn)業(yè)走向全球的“秘訣”是什么？ 

正如《豐田模式》一書的作者杰弗里·萊克所總結(jié)的那樣，豐田讓各個國家消費者都滿意的關(guān)鍵，就在于“現(xiàn)地現(xiàn)物”原則：

永遠親臨市場觀察需求，永遠保證本土化生產(chǎn)。

這樣的好處是顯而易見的，全球化生產(chǎn)降低了豐田的出口成本，有效規(guī)避了貿(mào)易摩擦，更重要的是，借助本土化生產(chǎn)，他們得以充分了解每一個市場的細微需求變化，并在生產(chǎn)中做出應對。

“豐田不是把日本車賣給美國人，而是把美國車賣給美國人。”

簡單的道理背后，所蘊含的恰恰是大道至簡的商業(yè)智慧，而今天，思考豐田的全球化之路，同樣有助于為“逆全球化”烏云下，尋求走向世界的中國品牌，撥開一絲陰霾。

中國品牌全球化的痛點在哪里？

首要之處，就在于跨國貿(mào)易的巨大不確定性，市場需求、國家政策、貿(mào)易摩擦，種種因素瞬息萬變，難以把握。

面對這一痛點，全球化智庫(CCG)特邀高級研究員梁國勇，曾經(jīng)在《中國經(jīng)濟2040》一書中，總結(jié)了過往中國企業(yè)全球化模式的“誤區(qū)”：

其一是“偽全球化”，把中國商品賣向海外，出口創(chuàng)匯，全球化只發(fā)生在交易流程中；

第二種則是“狹義全球化”，在所在國當?shù)夭少彛�當�(shù)毓蛡�，實質(zhì)只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的降本增效。

相比之下，真正有希望引領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的，是第三種模式：廣義全球化。

相比前兩者，它還涵蓋了從研發(fā)、運營到戰(zhàn)略制定各個環(huán)節(jié)的本土化，因而具備更強的適應力和生命力。

今天，宏觀來看，盡管全球經(jīng)濟的流動性仍在劇烈下降，但疫情的回溯和產(chǎn)業(yè)鏈的缺失，也讓世界愈發(fā)意識到“中國制造”不可替代的地位。

這之中，波動的市場行情，讓專注模式一、二的品牌注定難以壯大，瞭望未來，全球市場的龐大空缺，最終還是屬于那些專注本土研發(fā)、投資、生產(chǎn)的品牌。

這一點，過往的歲月里，已經(jīng)有企業(yè)為市場做出了深刻的演示。

回顧中國家電40年的發(fā)展，廉價的勞動力和低廉的成本，讓中國逐步成長為全球最大的家電制造基地，整體產(chǎn)能在全球占比60％—70％。

但占有如此大的比重的，是“產(chǎn)品”，而非“品牌”。

二十世紀90年代，很多國際著名的家電公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，使得中國成為全球家電生產(chǎn)的“綜合車間”。

從GE到LG，從松下到東芝，從西門子到伊萊克斯，據(jù)不完全統(tǒng)計，全球500強之列的家電企業(yè)中，近95%的企業(yè)都曾與中國的家電行業(yè)建立過貼牌生產(chǎn)合作關(guān)系。

一個客觀的事實是，貼牌代工，的確為中國家電產(chǎn)業(yè)的壯大帶來了第一桶金，那段歲月里，中國家電出口年平均增長幅度為47%，產(chǎn)值也逼近百億。

然而長期來看，這一模式也損害了中國家電產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平，讓企業(yè)無力應對市場行情的波動，更無緣于行業(yè)頂尖品牌的寶座。

相比之下，敢于主動放棄這一捷徑，在海外市場“創(chuàng)牌”的海爾智家(600690,股吧)，雖然走過了一段充滿艱辛與坎坷的歲月，但借助本土化戰(zhàn)略的落地，這一品牌在當下“逆全球化”的風波中，則呈現(xiàn)出了一番全然不同的風貌。

目前，海爾智家在全球每一個主流國家和地區(qū)都有自己的主流品牌，銷售著主流的產(chǎn)品并有著自己的市場地位。在美國，海爾智家旗下品牌GE Appliances是在美國本土生產(chǎn)的家電企業(yè)里增長最快的，廚電、空調(diào)等份額第一；在歐洲，海爾智家旗下品牌Candy占據(jù)歐洲互聯(lián)家電NO.1，海爾空調(diào)在俄羅斯連續(xù)四年TOP1,海爾酒柜、洗衣機、干衣機等在英國TOP1；在澳洲，作為新西蘭頂級家電品牌的費雪派克以42%的市場份額穩(wěn)居當?shù)匕纂娛袌龅谝弧?/P>

縱觀海爾智家的全球化，最大的差異就在于，它不是把中國產(chǎn)品賣給美國、俄羅斯等國家，而是通過研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的海外布局，在當?shù)厥袌霭旬數(shù)氐钠放瀑u給當?shù)厝�，把美國造、俄羅斯造的海爾產(chǎn)品賣給當?shù)厝恕?/STRONG>如今，海爾智家已深入160多個國家和地區(qū)，且連續(xù)12次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1，以“本土化”創(chuàng)牌持續(xù)滿足當?shù)赜脩粜枨蟆?/P>