領頭羊公司的一舉一動從來都是觀察行業(yè)走勢的重要參照物。阿里云近期完成了一次規(guī)模較大的組織架構調整，背后反映了國內云計算市場上客戶需求的改變。
這次調整就像在編織一張大網(wǎng)，在內部設立18個行業(yè)部門，比以前分得更細；同時設立16個區(qū)域部門，追求區(qū)域市場的全覆蓋。這一縱一橫矩陣式的結構構成了阿里云接下去幾年的業(yè)務方向——向產業(yè)客戶要增量。聚焦to B服務的IBM是這種典型的矩陣式，華為也參照它做過類似設計。
團隊、財務、客戶——內外部的種種跡象表明，阿里云正進入行業(yè)深水區(qū)，它會比以前的云計算紅利期時更加依賴第三方的生態(tài)支持。道阻且長，同時也蘊藏著巨大的利潤空間，讓國內云計算廠商成為真正賺錢的公司。
何為深水區(qū)？
首先，云計算不再只是一個工具。傳統(tǒng)IT場景下，服務器不夠用了就給機房加新服務器，業(yè)務擴張使數(shù)據(jù)量激增，就升級數(shù)據(jù)庫軟件；現(xiàn)在不買服務器了，轉而訂購彈性計算，把數(shù)據(jù)庫搭建在云端，這些都屬于工具。
但如果企業(yè)想用云計算規(guī)劃它未來3-5年的全盤戰(zhàn)略，這時候云就不再只是一個工具，而是與產業(yè)、與業(yè)務深度結合的一種規(guī)劃能力、咨詢能力。
上周我在阿里云峰會的展區(qū)仔細看了幾遍央視采訪飛鶴奶粉企業(yè)的紀錄片，深有感觸。一個偏居（黑龍江齊齊哈爾）一隅的企業(yè)管理層對大數(shù)據(jù)的洞察能夠如此超前，也難怪飛鶴奶粉從過去不過是三四線品牌成長為國產的一線品牌、高端品牌，這與管理層的理念應該有很大關系。
飛鶴奶粉展臺
簡單說，它在內部建立了一個數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務中臺，打通了過去割裂的5個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，從收集天氣數(shù)據(jù)預測作物長勢（智慧農業(yè)方向），給每頭奶牛脖子掛上帶芯片的項圈以監(jiān)測進食量（IoT方向），到監(jiān)控原材料的保質期、對品控做提前預警，導購人員通過用戶瀏覽飛鶴公眾號文章停留時間判斷用戶關注點，官網(wǎng)產生訂單由就近的分銷商發(fā)貨等，這一連串都用大數(shù)據(jù)連接起來了。這時候的云還能僅僅是一個工具或產品嗎？
國內外最先一批嘗試上云的都是互聯(lián)網(wǎng)公司，目前它們仍在云廠商的收入份額中占據(jù)重要一席。他們熟悉產品訂閱模式，有強大的研發(fā)能力，云廠商對他們的交付工作相對簡單。但現(xiàn)在政企大客戶的份額越來越大，已成為全球現(xiàn)象，AWS、微軟也都有這個趨勢。這些傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務模式非常復雜、分散，更需要一種駐場式的、端到端的交付方式。一種方法就是請一家有行業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，為它量身定制方案，再由相關技術服務團隊徹底執(zhí)行，走完全過程。不再是突發(fā)奇想，做單點突破。
我觀察到，阿里云現(xiàn)在的高管中有一些像埃森哲等傳統(tǒng)咨詢公司出身的人，這在邏輯上是有道理的。另外像AWS與埃森哲保持著十幾年合作關系，阿里云與埃森哲、德勤、畢馬威、凱捷均保持合作關系，也證明了這一趨勢。
除了來自客戶的新要求，阿里云自身的財務進展也在朝深水區(qū)行進。今年一季度，阿里云已經(jīng)連續(xù)實現(xiàn)兩個季度的經(jīng)調整EBITA利潤為正值（圖），但全財年統(tǒng)計仍為負。說明過去的長期積累和投入開始釋放規(guī)模效應。經(jīng)調整EBITA是剔除了股權激勵和無形資產攤銷這些“非現(xiàn)金類”影響因素的，阿里云的目標最終是要實現(xiàn)經(jīng)營利潤和凈利潤的規(guī)�；F(xiàn)在穩(wěn)固了經(jīng)調整EBITA連續(xù)兩季度為正，可以說是它的新起點。
對垂直行業(yè)做更細致的切分、滲透，比以往更加強調服務（客戶）的價值，以及矩陣式的組織架構規(guī)劃，這些主動求變似乎都意味著對阿里云團隊人員的新要求，人力規(guī)模和成本有可能會抬升，可謂深水區(qū)的一個考驗。
但另一方面，從國外同行的發(fā)展歷程看，云計算與產業(yè)、與上游結合得越緊密，未來釋放的利潤空間相應也會更大。阿里云不可能對這塊蛋糕袖手旁觀，而這也是拉動產業(yè)數(shù)字化升級的歷史機會。2020年國內數(shù)字經(jīng)濟占GDP的比重已達38.6%，產業(yè)端的上云勢能會加速推進這一比例的增長。
又拿出50億
阿里云現(xiàn)在比過往十二年發(fā)展歷程中都更強調服務客戶的價值。阿里云智能總裁張建鋒在最新一次回答媒體提問時表示，阿里云的定位始終是平臺，訂閱服務和產品交付是最終的形態(tài)，而現(xiàn)在做項目、簽合同、談大客戶，都不是最終目的。這是一個過渡期，總要有人牽頭打造“樣板間”，幫助行業(yè)快速云化，也幫合作伙伴“打個樣”。
全球公有云市場SaaS規(guī)模占比最大，中國是IaaS占比最大
國內外云計算發(fā)展路徑表現(xiàn)出很大差異性，國內公有云到來之前，沒有誕生一家強有力的軟件服務商，后來的云計算發(fā)展主要是靠IaaS層公有云自下而上推動，所以上面的SaaS層規(guī)模��；而海外市場是在云廠商誕生之前，傳統(tǒng)的軟件服務商早已確立了強勢的行業(yè)地位，比如微軟、Oracle、SAP等，因此是由SaaS層自上而下牽引數(shù)字化發(fā)展，體現(xiàn)為SaaS層的營收規(guī)模最大，以Salesforce為代表企業(yè)。
這種局面更加突出了一種現(xiàn)象，當國內云廠商想要深耕行業(yè)時，無法單憑自己的行業(yè)理解能力完成如此復雜而龐大的業(yè)務改造，因為術業(yè)有專攻，越是向傳統(tǒng)產業(yè)滲透，越會產生一種敬畏意識，這是好事。這就需要依賴第三方既有的行業(yè)服務商，從生態(tài)中尋找多元能力。恰好這時候，行業(yè)服務商也需要數(shù)據(jù)智能這樣的技術提供新的想象力，在行業(yè)基本固化的格局中找到新機會。
以醫(yī)療為例，阿里云的一個重要合作伙伴是A股醫(yī)療技術服務商衛(wèi)寧健康(300253,股吧)。這家公司成立于1994年，以軟件商身份轉型SaaS化，它同時也與阿里健康、螞蟻金服、阿里巴巴達摩院有合作關系，關系錯綜，產業(yè)上下游通吃。阿里云今年三個重點方向是教育、醫(yī)療、農業(yè)（張建鋒透露）。這些都屬于更傳統(tǒng)的行業(yè)，數(shù)字化轉型可以說無章可循，就更需要像衛(wèi)寧健康這類服務商參與。
阿里云這次要在一年內拿出50億元，與這些合作方共建行業(yè)生態(tài)，讓他們在阿里云上建行業(yè)云。這不是它第一次針對生態(tài)圈出錢。去年這時候，也就是在喊出“被集成”的第二年，它也曾拿出20億扶持生態(tài)。阿里云賺的不是SaaS的錢，它是和SaaS服務商捆綁起來一起賺錢，一起為行業(yè)數(shù)字化轉型樹立標桿。所以它現(xiàn)在拼命做開源，做輸出。阿里自己目前有2600多個軟件提供開源服務。
有時候這種對生態(tài)的需求和依賴也來自客戶方的成本考慮。比如上面提到的飛鶴奶粉，參照阿里云的中臺模式重新對自己公司做了通盤規(guī)劃，在一些細節(jié)方案實施環(huán)節(jié)，他們也會聯(lián)合招標一些第三方服務商做外包。B端市場也由此構成了一個龐大的關系群。
總結一下，張建鋒接管阿里云后，我初步判斷他不是一位市場銷售導向的管理者，不僅因為他是純技術出身，當年規(guī)劃、搭建了淘寶網(wǎng)的整體架構，扶持TP伙伴；而且他接連采取幾個大動作，云和端一體，云釘一體，做厚中臺，扶持SaaS生態(tài)，向下一直打到芯片層等，這是一個很宏大的戰(zhàn)略規(guī)劃�，F(xiàn)在再理解，這并沒有舍棄或忽略市場銷售，而是最終訴求在平臺，現(xiàn)在就朝平臺方向補齊短板，構建平臺所需的上下游全部資源。這的確是有章可循的。
［一千二百字］用最簡潔的文字聊聊公司財務與商業(yè)邏輯
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