【前言】
我曾工作多年的日本麥當勞，擁有培養(yǎng)人才的環(huán)境。維系門店運轉的兼職員工被稱作“船員”，正式員工會對他們進行日常性的指導。老船員也會指點剛加入的新船員。在這家公司，每一個工作者都是教練（或者說訓練員），因而教育效率非常之高。
在我入職第二年當上店長的時候，發(fā)生了這樣一件事。總公司的營銷總監(jiān)來到店里，當時他的職位比我高三級，難得一見。這位營銷總監(jiān)突如其來地向我拋出了一個問題。
“你們餐廳的訣竅是什么？”
我一時語塞。身為店長，頭等大事自然是提高營業(yè)額和利潤，因此必須要以顧客為本。而且為了讓前來光顧的客人稱心如意，就要在店內營造良好的氛圍，因而還必須保持店鋪干凈衛(wèi)生。
雖然對于他的提問還懷揣著幾分疑慮，但我有心這樣回答了。
然而他的話卻出乎我的意料。
“你們餐廳的訣竅，是培養(yǎng)人（財）�！�
這句話讓我永生難忘。
店鋪的成就，乃至身為店長的我的成就，都離不開在我身邊工作的人。只有通過人才能創(chuàng)造成就。這句話乍一聽來出乎意料，聽罷又由衷感到是在“情理之中”。對于餐飲服務業(yè)來說，產品研發(fā)很重要，服務質量也很重要。但是這一樁樁、一件件都離不開“人”。
培養(yǎng)人才十分重要，這一點我自然是心知肚明。在店長培訓項目中我也多次受教。然而被營銷總監(jiān)當頭一問，這才第一次對此真切領悟。
店長的首要職責便是培養(yǎng)人才。對于企業(yè)而言，人是一家公司最寶貴的財富。營銷總監(jiān)的提問至今已經過去四十年，我依然如此篤信不疑。
可能許多企業(yè)都在為雇用和教育而發(fā)愁。我長年從事的服務業(yè)尤甚。號稱“就業(yè)冰河期”的時代已然成為過往，如今，各行各業(yè)都從“企業(yè)挑選人的時代”過渡到“人挑選企業(yè)的時代”。企業(yè)用工荒，就說明這個企業(yè)“無人相中”。招不到人、留不住人的企業(yè)，務必要關注這個問題。
那么怎樣才能讓企業(yè)被人選中呢？關鍵在于企業(yè)是否能夠“讓人獲得成長進步”，也就是企業(yè)能否落實人才培養(yǎng)。在當下這一時代，想要雇用清一色的優(yōu)秀人才談何容易。因此必須要轉變觀念，思考如何“培養(yǎng)現(xiàn)有的全部雇員”。本書正是希望將個中要點介紹給各位讀者。
我從讀大學的時候開始在日本一家麥當勞打工，隨后正式入職，工作了二十四年。最后就任的職位是公司的內部大學——“漢堡大學”的校長。之后我進入了迅銷公司，成了“優(yōu)衣庫大學”新一任的主管。并在這兩家企業(yè)都建立了人才培養(yǎng)項目，制訂了培訓計劃�；谏鲜鼋涷�，2012 年我創(chuàng)立了Hospitality &Growing Japan 公司， 并擔任“Growing·Academy” 的校長，開辦培訓服務。為了向中國本土企業(yè)也提供專業(yè)的人才服務，2020 年在中國合資創(chuàng)辦了必熹企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司。本書將結合這些正在實行的、專門針對服務行業(yè)的人才培養(yǎng)項目，介紹“培養(yǎng)現(xiàn)有的全部雇員”的方法。
此外，本書將在下文統(tǒng)一使用“人財”一詞，而非“人才”。這是Hospitality & Growing Japan 公司的內部用語，正如前文所述，這個詞所表達的是“人是公司最寶貴的財富”這一觀點。
Hospitality & Growing Japan 創(chuàng)立之初，我就深感人財培養(yǎng)勢在必行，然而業(yè)界依然認為雇員在數(shù)量上綽綽有余�？扇缃�，這種“綽綽有余”蕩然無存，大批企業(yè)和經營者陷入了人員“數(shù)量不足”且“質量不佳”的困境。這個變化同樣出乎我的預料。
而近來造訪的另一種變化則是“代際更迭”。我因人財培養(yǎng)而相熟的大部分企業(yè)都已經傳承到了第二代、第三代，努力營造嶄新的企業(yè)風貌。
伴隨著經濟增長而不斷壯大的企業(yè)迎來了增長遲緩和人員減少的階段，以往靠“干勁、耐性、道義、人情”的經營模式發(fā)生了脫胎換骨的變化，轉變?yōu)榱讼到y(tǒng)化的管理方式，導致許多經營者為此頭疼不已。如今勞動力空前匱乏，過去那種把“不想干就別干了”掛在臉上的人事工作也成了無本之木。不少經營者懷揣著危機感，一心尋求變革。這些經營者們對我們提出的“體系化人財培養(yǎng)”都表示強烈贊同。
本書將以我們提倡的“成長循環(huán)”（Growing Cycle）為核心，介紹培養(yǎng)人財?shù)睦砟詈头椒�，而這個成長循環(huán)最顯著的特點就是它將現(xiàn)場主義囊括其中。方法切合生意場的實際情況，便于在實踐中加以使用。
時常會聽到一些企業(yè)負責人抱怨說“明明也扎扎實實地搞了培訓，但員工就是不成才”。許多企業(yè)很容易把這種情況歸咎于所培訓員工的能力問題，或者是工作態(tài)度問題，但事實上在絕大部分情況下，問題都出在公司身上。公司并沒有試圖把難能可貴的培訓所學應用到實際工作當中�；蛘呤菦]有提供可供活學活用的環(huán)境�？偠灾�，大多數(shù)的培訓都是走走過場。
上司的工作就是要解決這些問題，而所謂上司的培養(yǎng)能力，最終要歸結于能否把教授的知識應用到現(xiàn)場實踐當中。因此必須要有“要求”，還要對是否合格予以“評價”�？傊�，“教育”不是“單純的教育而已”，而是要促成員工實踐、評價培訓成果等環(huán)節(jié)的結合，只有這樣才能夠提升員工的能力。
這便是成長循環(huán)的根本觀點，如果能夠切實運行成長循環(huán)，那么人必將成才。回頭想想，日本麥當勞和迅銷集團的確都極為嚴格地落實了“要求”和“評價”。因此兩家公司實現(xiàn)了人財?shù)呐囵B(yǎng)。
恰逢日本政府主導推動“工作方式改革”，如今，過去那種“能力不足時間來湊”的商務人士工作方式已經行不通了。那么，怎樣在一定的時間內完成人財培養(yǎng)呢？具體手段可能并沒有什么改變。但是關鍵在于要讓培養(yǎng)“體系化”，這樣才能夠讓人財培養(yǎng)上升為經營問題，形成人財培養(yǎng)的模式后再實施。
全員培養(yǎng)、全員能戰(zhàn)的必要條件是推行員工“義務教育”，提高整體水平。無需奇謀高論，只需將普通的方式形成體系并貫徹到底。而且我認為這是一種具有普遍性的方法，不僅適用于服務業(yè)，也同樣適用于其他各行各業(yè)。
本書概要和使用方法
下面介紹本書概要。
第一章 構建留住人財?shù)呐囵B(yǎng)體系
第二章 利用“成長循環(huán)”培養(yǎng)人財
第三章 店長（經理）教育的精髓
第四章 如何設計和運用促進成長的評價制度
第五章 教育和評價讓公司面貌一新
第六章 激發(fā)員工“干勁”的技巧
首先，第一章介紹的是人財培養(yǎng)的基礎。為了讓人留在組織并得到培養(yǎng)，“教育”自然十分關鍵，然而僅憑教育并不足夠。員工實踐所學內容，公司評價其實踐結果，以及營造勞動環(huán)境都同樣不可或缺。
第二章將介紹我們尤為重視的培養(yǎng)理念——成長循環(huán)，明示標準，對培訓和實踐提出要求，并給予評價。人在這一循環(huán)過程中獲得成長進步。
第三章將聚焦人財培養(yǎng)的要職，也就是身為主要負責人的店長（經理），講述他們如何在培養(yǎng)人財方面發(fā)揮領導作用。
第四章的核心為評價制度。第二章涉及“成長循環(huán)”當中的評價部分，而在本章將介紹公司整體體系角度的評價制度，詳細講解如何引入和確立該評價制度。
第五章是范例匯編。介紹注重人財培養(yǎng)，從零開始在組織內構建人財培養(yǎng)體系并行之有效的三家公司。
最后的第六章采用Q&A（問與答）形式，匯總了一些有助于激發(fā)員工積極性的小技巧。這些小技巧立足于一至四章的理論，內容無需精讀，只需翻閱一下，便足以解決在現(xiàn)場遇到的難題。
此外，書中各處還插入了諸多專欄，內容涉及人財培養(yǎng)方面一些具體的話題、主題，可以在閱讀時加以參考。
本書受眾
本書的目標讀者為下列幾類。
負責培養(yǎng)新人和兼職員工的店長（經理）
負責構建人財培養(yǎng)體系和項目的人事負責人
負責留人、人員培養(yǎng)的經營者
我們創(chuàng)立的Hospitality & Growing Japan 是一家針對服務業(yè)的培訓公司，如今主要的客戶仍舊是零售、餐飲等服務行業(yè)從業(yè)者。不過，其實由“成長循環(huán)”領銜的理念和培訓方法具有普遍性，可應用的客戶行業(yè)十分廣泛，并不限于服務業(yè)。
店長和經理被寄望于擔負起現(xiàn)場人財培養(yǎng)的責任，發(fā)揮OJT1 領導作用，但似乎其中很多人都苦于公司缺乏整體性的體系。體系化是問題的最優(yōu)解，但可能要花費更多的時間。我希望身處刻不容緩的實踐旋渦之中的店長和經理們，可以了解人財培養(yǎng)的基礎，讓日常指導的內容更為豐富。
對于各位人事負責人，我希望您務必要了解人財培養(yǎng)和評價體系化的重要意義，并將其應用于實踐之中。
這同樣適用于各位經營者。應當借助公司上升的時機，讓人財培養(yǎng)和評價的方法更上一層樓。希望您能夠從第一章了解理念，從第五章的企業(yè)范例中領會實踐和體系化的方法。
前言話止于此，下面我們進入正文部分。
【基礎信息】
作者：[日]有本均 著
譯者：姚奕葳
出版社：中國友誼出版公司
策劃方：杭州藍獅子文化創(chuàng)意股份有限公司
出版時間：2021年3月
版次：2021年3月第1版
印次：2021年3月第1次印刷
頁數(shù)：192頁
定價：52.00元
字數(shù)：100千
中圖分類號：Ⅰ . ①零… Ⅱ . ①有… ②姚… Ⅲ . ①零售業(yè)－人才培養(yǎng)－發(fā)展戰(zhàn)略－研究－日本 Ⅳ . ① F733.134.2
開本：32開
ISBN：9787505750913
包裝：精裝雙封
【內容簡介】
零售服務行業(yè)一直存在人員需求大和流動性強的特點。隨著新零售模式的發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，整個行業(yè)幾乎出現(xiàn)了“得人者得天下”的局面。
要想有效填補人員缺口，傳統(tǒng)那套“企業(yè)高標準選人”的制度顯然已經行不通，作者有本均認為解決方法主要可分兩個維度：
一是“招進來”，先降低門檻把大批的人招進來，后續(xù)在公司內培養(yǎng)。
二是“留得住”，通過制訂公開透明的標準，結合員工工作實踐的過程對其進行指導并給出細致而到位的評價等一系列手段，讓員工腳踏實地地留在公司，慢慢成長為可靠的優(yōu)秀人才。
這個過程也正好與作者在本書中分析的人才培育理念和方法——“成長循環(huán)”相吻合，即明示標準，對教育培訓和實踐提出要求，并進行評價，讓人才不斷獲得進步。
本書在對人才培養(yǎng)的理念和方法進行系統(tǒng)分析的同時，還提供了三家企業(yè)打造人才培養(yǎng)體系的案例，以及Q&A形式的員工激勵小技巧�？蓱玫膱鼍昂蛯ο缶哂衅者m性，處于不同行業(yè)、不同職級的讀者都能夠有所收獲。
【作者簡介】
有本均
Hospitallity & Growing Japan董事長 Growing-Academy校長
前優(yōu)衣庫大學校長、日本前麥當勞總經理、日本前麥當勞漢堡大學校長
1956年出生。就讀于早稻田大學政治經濟學專業(yè)，從大學新生開始在麥當勞做兼職。
1979年，加入日本麥當勞。歷任店長、主管和區(qū)域經理后，就任日本麥當勞教育機構“漢堡大學”校長。
2003年，應優(yōu)衣庫母公司迅銷集團CEO柳井正邀請，就任優(yōu)衣庫大學校長，負責員工培訓。隨后，擔任漢堡王日本有限公司的代表董事等，歷任餐飲/服務行業(yè)的法人和董事。
2012年，創(chuàng)辦Hospitallity & Growing Japan。
2015年，創(chuàng)辦H& G ( Thailand )Co.,Ltd.。
2020年，在中國合資創(chuàng)辦了必熹企業(yè)管理咨詢(上海）有限公司，主要提供本土化的人才培訓咨詢服務，也為中國企業(yè)進駐日本和泰國市場提供幫助。
【目錄】
前 言 3
第一章 構建留住人財?shù)呐囵B(yǎng)體系／ 1
還想再去的店都有什么共同之處／ 5
人財培養(yǎng)的基礎是創(chuàng)造“留人條件”／ 11
“反正留不住，所以用不著培養(yǎng)”這種觀念對嗎／ 18
晴天霹靂，就任麥當勞漢堡大學校長／ 24
延伸閱讀 1 “工作方式改革”時代的人財培養(yǎng)
第二章 利用“成長循環(huán)”培養(yǎng)人財／ 31
創(chuàng)造利潤，人財培養(yǎng)是地基／ 35
成長循環(huán)的四個步驟／ 39
人財培養(yǎng)中“教育培訓”和“給予評價”缺一不可／ 55
延伸閱讀 2 OJT 的明顯缺點
第三章 店長（經理）教育的精髓／ 63
應該如何培養(yǎng)店長／ 67
從入職那一刻就開始的店長培養(yǎng)／ 71
“為了提高評價而工作”是正確的／ 78
行為是可以改變的／ 81
延伸閱讀 3 優(yōu)秀店長的共性
第四章 如何設計和運用促進成長的評價制度／ 89
評價制度本來的目的是什么／ 93
評價制度運轉不佳的五個原因／ 97
應該怎樣對考評人員進行教育／ 103
貫徹評價制度的六個要點／ 113
延伸閱讀 4 怎樣讓員工面帶笑容
第五章 教育和評價讓公司面貌一新／ 123
沒有教育體系的公司成功調動了組織的積極性／ 127
案例1 NATTY SWANKY 支撐“DanDaDan 酒場”成長的學習文化／ 128
案例2 愛三希 “教育和評價”雙管齊下實現(xiàn)崛起／ 135
案例3 三州涂料 通過培訓滲透“信條經營”／ 143
延伸閱讀 5 調整責任分工，促進員工培養(yǎng)
第六章 激發(fā)員工“干勁”的技巧／ 155
關于人財培養(yǎng)的必要性／ 159
關于怎樣溝通／ 163
關于職場環(huán)境的營造／ 166
關于店長培養(yǎng)／ 169
關于評價制度／ 171
延伸閱讀 6 防范“員工恐襲”的培養(yǎng)和管理
后記 176
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