來源 | 宋志平在高維學(xué)堂深圳教學(xué)區(qū)演講
非常高興在深圳和高維學(xué)堂的各位學(xué)員作一次交流。我今天想給大家講三段話，主要圍繞我的新書《經(jīng)營制勝》展開。
圖為《經(jīng)營制勝》作者宋志平。
1 如何把兩家草根企業(yè)做成世界500強(qiáng)
第一段話，簡單介紹一下我的情況。
我大學(xué)畢業(yè)后在一家國企工作，就是今天的北新建材(000786,股吧)。在那里，我從技術(shù)員開始，一路做到廠長、總經(jīng)理、董事長，做了23年，幾乎所有的崗位都做過。
1993年，我做了廠長。然而，這并不是一個好差事，做廠長讓我很為難。為什么呢？因為當(dāng)時北新建材和很多國企一樣，經(jīng)營非常困難，工資都發(fā)不出來，幾千號嗷嗷待哺的員工揭不開鍋。
當(dāng)時最大的問題是，員工沒有積極性，還很冷漠。因為在當(dāng)時的體制下，干多干少一個樣，干和不干一個樣，久而久之大家就沒有熱情了。每天都有好幾百人遲到早退。
上任后我問員工，怎么才能激發(fā)你們的熱情。他們說，我們好多年沒分過房子，也沒漲過工資，怎么熱情起來呢。
我說這個問題好辦。不過，蓋房子、漲工資的錢在哪兒呢？都在你們手里，你們好好干，咱們多賺點(diǎn)錢，就多蓋房子，多漲工資。那時，工廠掛起了兩個大氣球，一個飄帶上寫著"工資年年漲"，另一個飄帶上寫著"房子年年蓋"。沒想到，還真的激發(fā)了大家的熱情。
當(dāng)時，我們企業(yè)里有一個熱煙爐，經(jīng)常熄火。員工們很迷信，說新廠長來了，讓新廠長點(diǎn)火，大概就不滅了。于是，他們把我從辦公室拉過去點(diǎn)火。我將火把扔到爐子里，下來后跟工人們說，"我其實(shí)最想點(diǎn)燃的是，你們心中的火。你們心中的火燃燒起來了，爐子里的火就不會滅；你們心中的火滅掉了，爐子里的火一定也會滅。"
結(jié)果，我當(dāng)廠長的第一年，這爐子里的火就沒滅過。工人們都說："宋廠長好神，他點(diǎn)的火就不會滅。"我說，實(shí)際上是因為你們有了積極性，有了責(zé)任感，所以它不滅了。
我30多歲當(dāng)廠長，是這個工廠的第八任廠長。前面的廠長在學(xué)歷、資歷上都比我高，而我把企業(yè)做起來了。為什么？原因很簡單，因為我懂得人心并知道怎么激發(fā)人心，后來我把它稱為"機(jī)制"。
其實(shí)，做企業(yè)不需要神仙，只要有機(jī)制就行了。沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。
在北新建材，當(dāng)我做得風(fēng)頭正勁時，上級突然讓我去做中國建材的一把手。中國建材是北新建材的上級單位。當(dāng)時中國建材已經(jīng)彈盡糧絕，主要問題是負(fù)債多。
在發(fā)表就職演講的當(dāng)天，我還在主席臺上，辦公室的人跑上來遞給我一張紙條，那是法院凍結(jié)所有財產(chǎn)的通知書。這個情節(jié)真的很有戲劇性，電視劇編劇估計都編不出來。
圖為《經(jīng)營制勝》作者宋志平。
在那樣一個處境下，企業(yè)要怎么救？我先是召集了很多行業(yè)專家，開了一個研討會。專家說，如果在建材行業(yè)想做到第一，必須做水泥。因為當(dāng)時水泥在建材行業(yè)的GDP占到了70%。
中國建材以前是做石膏板的，沒做過水泥，也不會做水泥。但是，要想發(fā)展，就得做水泥。怎么辦呢？
我記得學(xué)MBA時老師講過，做企業(yè)要先定目標(biāo)，目標(biāo)定了后缺什么找什么，而不是有什么做什么。我決定要做水泥，缺水泥廠就找水泥廠，缺錢就找錢，缺人才就找人才。
首先就是找錢。我們先到香港上市，拿了一筆錢回來，20多億港幣，盡管不多，但拿到錢后就不一樣了，銀行也不再圍追堵截在后面要債了，還變成了支持我們的人。
這個錢還不夠，怎么辦？我想到做水泥的民營企業(yè)，它們有錢；于是，我們搞混合所有制，把民營企業(yè)的錢也用起來。最后把1000多家水泥企業(yè)混改了，發(fā)展成了今天的全球水泥大王。
我?guī)ьI(lǐng)大家把中國建材做起來了，感覺終于松了一口氣。國資委突然又把我叫過去，讓我做國藥。國資委覺得我善于重組，讓我到國藥去重組，把醫(yī)藥平臺建起來。
國藥當(dāng)時也是一家小小的企業(yè)。于是，我就把中國建材這套方法移植到國藥。中國建材重組的是水泥，醫(yī)藥的重組則是從醫(yī)藥分銷入手。
當(dāng)時，美國醫(yī)藥分銷的只有3家大公司，而中國有2萬多家，都是小公司。那個時候，國家總理每年都在人大會上講，要建立全國醫(yī)藥分銷網(wǎng)。但是沒人建，因為這需要很多錢。于是，我擔(dān)任國藥集團(tuán)的一把手后，說我們來建。
2009年，國藥控股在香港上市。拿到錢后就開始和民營企業(yè)重組，重組了全國600多家醫(yī)藥分銷企業(yè)，覆蓋了全國290個地級市，形成了今天的國藥的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)。
2013年，中國建材、國藥集團(tuán)的收入都做到2500億元以上，成為世界500強(qiáng)企業(yè)。現(xiàn)在，國藥集團(tuán)的年收入能做到5000多億元。
這是個漫長的過程，我在企業(yè)做了40年，直到2019年年底，年齡原因退休。
我做的企業(yè)雖然是央企，但不是資源壟斷性行業(yè)，而是處在充分競爭領(lǐng)域，而且是困難重重的草根央企，到今天，這兩家企業(yè)都是非�？儍�(yōu)的公司。
2 做有效的經(jīng)營者
第二段話講講今天的主題，為什么要"做有效的經(jīng)營者"。
我們這一代人都是經(jīng)歷過管理熱潮的。20世紀(jì)50、60年代是美國等西方國家的管理熱潮，60、70年代是日本的管理熱潮，80、90年代則是我們國家的管理熱潮。
當(dāng)時正值改革開放，但我們幾乎不知道怎么管理，所以都是學(xué)習(xí)西方國家和日本企業(yè)的管理。我那時也經(jīng)常出國學(xué)習(xí)，一年去日本學(xué)習(xí)兩次。后來我國引入了"管理十八法"，有TQC、PDCA循環(huán)、零庫存等，都是從日本、美國和歐洲國家引進(jìn)的方法。
但是，今天的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，絕大多數(shù)企業(yè)的管理已經(jīng)到了一定水平。如今，企業(yè)最主要的問題是不確定性，如市場的不確定性、技術(shù)的不確定性、商業(yè)模式的不確定性等。
如果今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還像原來那樣，只盯著管理，就有可能失敗。1997年，美國哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授在書中這樣寫道，"良好的管理可能導(dǎo)致部分企業(yè)衰敗。"企業(yè)如果過分依賴管理，可能會失敗。因為你將會和變化、創(chuàng)新失之交臂。
今天倒閉的企業(yè)，不是跑冒滴漏、臟亂差的企業(yè)，大都是管理井井有條的企業(yè)。為什么呢？因為在產(chǎn)品、方向、戰(zhàn)略上失誤了，所以倒閉了。
當(dāng)然，不是管理不重要，而是經(jīng)營更重要。
我前幾年見到德國前業(yè)主委員會的主席，相當(dāng)于中國企業(yè)家協(xié)會的會長，他80多歲了。我問他，"根據(jù)你這么多年的經(jīng)驗，做企業(yè)最重要的是什么？"
他說，最重要的是兩件事：作為領(lǐng)導(dǎo)，你要做正確的事，做出正確的選擇；作為部下，你要正確地做事，執(zhí)行力要好。
我認(rèn)為，經(jīng)營是做正確的事，是要眼睛向外，它的目標(biāo)是提高效益；管理是正確地做事，眼睛向內(nèi)，目的是提高效率。把管理和經(jīng)營加在一起，才是企業(yè)工作的全部。
那么，有效的經(jīng)營者應(yīng)該是什么樣的？我歸納了5條，今天簡單說一說。
第一，做出正確的選擇。
因為你是經(jīng)營者，你面對的巨大問題是在不確定性做出正確的選擇，別人替代不了你。
企業(yè)家最難的就是決策。大家集思廣益，說完了，最后你得去按那個確定鍵，到底做還是不做。企業(yè)家做決策，是如履薄冰、如臨深淵的，是有壓力的。而且當(dāng)你做了決策后，如果發(fā)現(xiàn)信息不對稱，或者環(huán)境發(fā)生了變化，你還得改變自己的決策，哪怕是你昨天簽了字的。
有人問我，企業(yè)家怎么去做選擇，我總結(jié)了一些方法，概括起來就是"四問、四不做、四要"。這些方法在我的新書《經(jīng)營制勝》里都有。
第二，有效的創(chuàng)新。
經(jīng)營者必須是個創(chuàng)新者。這是經(jīng)營者的一個非常重要的任務(wù)。
創(chuàng)新，風(fēng)險很大。大家經(jīng)常說，不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新是找死，可能死得更快一點(diǎn)。但是，不能說有風(fēng)險就不干，但又不能甘冒風(fēng)險，要把風(fēng)險降至最低。
創(chuàng)新要有效益，因為企業(yè)賺不到錢就做不下去。如果技術(shù)創(chuàng)新沒有好的管理，導(dǎo)致成本比較高，那也是沒法弄的。所以企業(yè)的創(chuàng)新是有約束條件的，就是效益。沒有效益，再好的技術(shù)都不能做。
我們不是做風(fēng)險投資的，搞風(fēng)投的話，10個項目里有3個賺錢就行了，就能覆蓋其他所有的損失。
但是，做企業(yè)不能這么想，也不能像風(fēng)投那么干。那么，多大的概率才能做創(chuàng)新呢？我認(rèn)為，70%的成功率就可以，也就是說10個項目里，有7個成功3個失敗，企業(yè)才能干。
德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中說，創(chuàng)新就是有目的地尋求機(jī)遇的過程，有目的的創(chuàng)新可以使風(fēng)險降低90%。我不知道他怎么算的，但我相信他的結(jié)論。
熊彼特曾提出，資本的主要功能是用于創(chuàng)新，資本是創(chuàng)新的杠桿。為什么美國人擁有那么多的創(chuàng)新？就是因為美國的資本市場很發(fā)達(dá)。
當(dāng)然，中國的資本市場也開始發(fā)達(dá)起來了，雖然跟美國相比還有一定的差距。
但是，大家想想，荷蘭阿姆斯特丹的資本市場交易所到現(xiàn)在已有400多年的歷史，美國最早從梧桐樹協(xié)議算起也有200多年的時間。中國的資本市場只有30年的時間，發(fā)展到今天這樣的程度，真的是不簡單了。
當(dāng)然，光有資本也不行，還要跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的步伐�；ヂ�(lián)網(wǎng)本身是個技術(shù)，對絕大部分企業(yè)來講也是一個工具。今天的企業(yè)，要么"+互聯(lián)網(wǎng)"，要么"互聯(lián)網(wǎng)+"，否則就會變成一個傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。
這中間有什么差別？
傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，是線性增長的。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是指數(shù)級增長的。過去，大家都看不上拼多多，然而沒有幾年的時間，它就做大了。為什么？因為它是指數(shù)級增長的。
這些指數(shù)級增長的企業(yè)，大家一開始都不在意它，沒人把它當(dāng)回事，但它很快顛覆了你的認(rèn)識。
所以，我們一定要坐上這班車，要么"互聯(lián)網(wǎng)+"，要么"+互聯(lián)網(wǎng)"，不然我們就要被淘汰了。
第三，創(chuàng)造價值。
對今天的企業(yè)家來講，很重要的是企業(yè)必須得獲利，或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價值，并創(chuàng)造價值和績效，這對企業(yè)來講至關(guān)重要。
大家可能會說，這個我懂，做企業(yè)就是賺錢。但是，你看有多少企業(yè)賺不到錢呢？所以，發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值和績效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗。衡量這個企業(yè)家是不是優(yōu)秀，最后還是回到了價值和績效。這是有效經(jīng)營者的一個核心能力。
圖為《經(jīng)營制勝》作者宋志平。
第四，要整合資源。
有效的經(jīng)營者不能光會創(chuàng)造資源，還要學(xué)會整合資源。當(dāng)今這個世界，大企業(yè)多數(shù)都是靠整合資源做起來的，而不是靠自己滾雪球做起來的。
我們一方面要自己創(chuàng)造資源，另一方面要學(xué)會整合資源。這是經(jīng)營者必須要想的事情。
中國建材從開始小小的20億元，前年做到了4000億元，就是一路整合發(fā)展起來的，現(xiàn)在是全球最大的水泥企業(yè)。
第五，共享機(jī)制。
機(jī)制很重要。我前面講過，做企業(yè)，有機(jī)制不需要神仙，沒有機(jī)制神仙也做不好企業(yè)。
我們的國企、民企都存在著機(jī)制的問題。
我前年去看任正非先生，向他學(xué)習(xí)機(jī)制。我認(rèn)為華為的成功就兩點(diǎn)：一是企業(yè)家精神，尤其是任正非的企業(yè)家精神所產(chǎn)生的影響力；二是它有一個機(jī)制，就是財散人聚的機(jī)制。華為開始也挺困難，后來由于這個機(jī)制，發(fā)展得很好。
因此，作為經(jīng)營者，你要知道怎么去激勵大家。過去做企業(yè)，完全是靠管理，怎么提高效率，怎么人盯人。今天光靠這個不行，要靠一些激勵的方法，讓大家共富。
3 不學(xué)習(xí)成不了優(yōu)秀的企業(yè)家
第三段話，做企業(yè)不是無師自通，企業(yè)家要學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)成不了優(yōu)秀的企業(yè)家。
我認(rèn)為，企業(yè)家既要工作還要學(xué)習(xí)，而且兩者必須結(jié)合起來。
我這么多年都是一邊工作一邊學(xué)習(xí)。我做銷售員時，就到德國、瑞典去學(xué)習(xí)。當(dāng)副廠長、廠長期間，我先學(xué)了日本產(chǎn)業(yè)教育，然后又去讀了MBA。
我剛剛做廠長時，工作太忙了，我給老師打電話，說我不學(xué)了。老師說你怎么把忙和學(xué)習(xí)對立起來了，越忙越應(yīng)該學(xué)習(xí)。我一聽老師說得對，就堅持了下來。
在這個過程中，我也不光做企業(yè)，還教書、寫書。我給清華、北大的學(xué)生上課，從1994年上到現(xiàn)在，上了27年的課。
前年，清華經(jīng)管學(xué)院還給我發(fā)了一個卓越貢獻(xiàn)獎，白重恩院長說，"宋總給我們上了25年的課，現(xiàn)在真正有25年教齡的老師都不多，我們要給他一個獎。"
再說到寫書。2010年，我的一個老領(lǐng)導(dǎo)說，我們企業(yè)家不能一天到晚只讀外國人的書，也得動手寫寫，不然后面的企業(yè)家只能讀外國人的，或者從零開始。
我想，的確應(yīng)該寫寫。于是，我2010年出了一本書叫《包容的力量》，到現(xiàn)在大概是第17本書了，包括去年由機(jī)械工業(yè)出版社出版的《企業(yè)迷思》和今天的《經(jīng)營制勝》。
這些書的好處是內(nèi)容真實(shí)，都是結(jié)合我的工作而寫的；缺點(diǎn)是受我自己的局限性，過去做中國建材、國藥集團(tuán)，我的經(jīng)歷基本上是個人的視野。
不做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這一年多，我也跟大量的企業(yè)家接觸，過去主要是大企業(yè)，目前接觸的主要是上市公司和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。
我有兩個很大的體會：第一，社會上企業(yè)家學(xué)習(xí)的熱情極其高，超出我的想象；第二，我發(fā)現(xiàn)民間企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)辦得很好，這也超乎我想象。
4 深圳的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神
最后，我想跟大家談?wù)勎易罱囊恍└惺堋?/P>
今年春節(jié)，我在深圳過的。雖然我以前也經(jīng)常來深圳出差，但是這次和以前不一樣。我感受到了一個不一樣的深圳，尤其是深圳的民間創(chuàng)新特別厲害。
為什么深圳的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)這么厲害？深圳被譽(yù)為"中國的硅谷"，我的理解是，它被譽(yù)為中國的硅谷，是因為它像硅谷那樣富有民間的創(chuàng)新精神。
我大學(xué)畢業(yè)時讀過一本書叫《企業(yè)英雄》，講的是美國西部為什么出現(xiàn)很多企業(yè)家，這些企業(yè)家是怎么養(yǎng)成的。
根據(jù)這本書的觀點(diǎn)，美國西部當(dāng)年都是牛仔，他們都是騎馬挎槍打天下的。不過，美國西部出了這么多企業(yè)家，原因不是這些牛仔，而是跟著牛仔去的那些女孩，她們很獨(dú)立，很有冒險精神。
后來，這些女孩變成母親，她們教育自己的下一代時，也不是循規(guī)蹈矩的，而是教育孩子要獨(dú)立，要有冒險精神。這個特別有意思，我讀完以后印象相當(dāng)深刻。
圖為《經(jīng)營制勝》作者宋志平。
深圳也是這樣。當(dāng)年深圳來了不少人，最后走了一些，也留下了一些。留下的這些都是能吃苦的�，F(xiàn)在他們的二代又來了，成了二代創(chuàng)業(yè)者。
這跟北方城市不一樣。北方有的年輕人，第一愿望還是在行政機(jī)關(guān)里搞個小職務(wù)，哪怕官不大，但是覺得日子安穩(wěn)，家里也高興。但在南方，家里都是希望孩子創(chuàng)業(yè)自己做生意。
這是本質(zhì)的不同。久而久之慢慢分化。這個歸根到底是價值觀的問題。費(fèi)爾普斯先生在《大繁榮》一書里這樣寫道，"創(chuàng)新不是制度的問題，而是價值觀的問題，是文化的問題。"
我覺得，這也挺有意思的。我前年去以色列，這是一個謎一樣的國家，水資源不豐富，到處都很干燥。就是這樣一個國家，創(chuàng)新卻做得特別好。在以色列，大學(xué)老師在學(xué)校講課，一般都是同時開著4、5家公司；同學(xué)在課堂上聽課，也開著2、3家公司。
他們不光是創(chuàng)新技術(shù)，還創(chuàng)辦公司，然后把公司當(dāng)產(chǎn)品賣掉。因為那么小的地方，沒法做大企業(yè)，所以就把初創(chuàng)公司賣了�，F(xiàn)在美國、中國很多企業(yè)都去買他們的公司。
深圳人有句話也讓我印象深刻，就是深圳的土特產(chǎn)是企業(yè)家精神，我覺得說在了點(diǎn)上。
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