作為這本書的第一作者，我向大家簡單介紹一下自己的經(jīng)歷。
王明，2003年9月加入阿里巴巴，是阿里巴巴“中供系”a銷售鐵軍較早的一批銷售員，以及全國第一批的電話小組成員。2003年12月，我被調至天津，后因業(yè)績突出，又被調到阿里巴巴河北區(qū)域拓荒，組建第一個主管團隊，用了兩年的時間，使其銷售業(yè)績從30多萬增長到2007年的1 500萬。2009年我被調至石家莊區(qū)域后，為了提高整個區(qū)域的業(yè)績，我開始持續(xù)地招人、育人，在三個月的時間里，我讓原來的5個團隊增長至有10個主管的大團隊。我將考核拜訪量調整為嚴格要求每個人每天必見8個關鍵人，使團隊突破歷史新高，業(yè)績翻番，同時培養(yǎng)出9名區(qū)域經(jīng)理。2010年，我晉升為阿里巴巴北方大區(qū)副總經(jīng)理。
在阿里巴巴的激情歲月“燃燒”了將近10年，我不斷拼搏，收獲了很多，其間合作過很多項目，也兼任了不少崗位，結識了很多良師益友，生命中刻上了戰(zhàn)場上拼搏過的經(jīng)歷。如今步入中年，回想起來，我對阿里巴巴淪肌浹髓。我們的江湖、激情、簽單的興奮、被拒絕的沮喪、團隊共同奮斗的淚水和歡笑……每一個剎那，都成為我生命中的永恒。
這些年，在熟悉阿里巴巴的人的眼里，“中供鐵軍”一直是一個神話，一個難以復制的奇跡。作為親歷者，我認為“中供鐵軍”之所以能創(chuàng)造出神話，是因為它具備了行之有效的管理體制和人人可以拿結果的主人翁精神。我更愿意把我們稱為一群“努力到無能為力，拼搏到感動自己”的平凡人，而正是這些平凡人做出了非凡事。雖然時異勢殊，曾經(jīng)的奇跡或許不能完全復制，但如果我們能參透阿里巴巴打造“中供鐵軍”的方式和方法，它也可以幫助很多企業(yè)打造高績效的團隊。
2012 年4 月，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，我離開了摯愛的阿里巴巴。阿里巴巴的工作經(jīng)歷點燃了我更大的夢想，我更希望把在公司沉淀的經(jīng)歷分享出來，去幫助那些像阿里巴巴一樣追求夢想、渴望成功的企業(yè)。
離開阿里巴巴后，我接觸了很多企業(yè)，能夠讀懂這些企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者對搭建團隊的渴望，無論在業(yè)務經(jīng)營上，還是團隊管理上，他們都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。當我在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)還是加入創(chuàng)業(yè)團隊這兩個選擇中徘徊時，團車網(wǎng)CEO（首席執(zhí)行官）聞偉找到了我，他認可阿里巴巴的管理理念，因為信任，所以簡單，哥倆一拍即合。2013 年12 月15 日我加了團車網(wǎng)，出任銷售團隊的負責人。我希望能夠把在阿里巴巴所學到的經(jīng)驗都落地在團車網(wǎng)的鐵軍團隊里。
于是，我開始深入思考一個問題：阿里巴巴“中供鐵軍”團隊成員滿腔熱忱、聞雞起舞背后的決定因素是什么？
2014年，在機緣巧合下，我遇見了華為前海外代表、人力資源總監(jiān)洪千武老師，洪老師溫文爾雅，將他所從事的工作娓娓道來，充滿感性和理性的思維，給我留下了深刻的印象。從那以后我們經(jīng)常就阿里巴巴、華為在績效管理和團隊管理上面不同的做法進行交流。
在交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)，我們身上有一個共同點：同為“80后”的我們，都經(jīng)歷過KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）考核時代，即那個定了目標不達成就會被懲罰的時代。在談及為了不被懲罰而采取的“小伎倆”時，我們不約而同地說道：在制定KPI時，我們會對自己的能力有所保留。比如，我們可以完成100萬元的目標，但會和管理者說自己只能完成60萬元的目標，最終經(jīng)過討價還價，把KPI調到80萬元，達成管理者和自己的“雙贏”。
所謂“下有對策，上有計策”，為了解決這個問題，阿里巴巴和華為把OKR目標與關鍵結果運用到了績效管理之中。OKR要求一定比例的目標必須是員工自下而上制定的，強調要快速應對業(yè)務變化，設定目標周期，強調目標要全員公開等等。這一系列的舉措，都圍繞著如何從人的需求的角度去激發(fā)員工的自主性，讓員工愿意積極主動地做貢獻。比如在團隊設定目標時，我們要求這個目標是“跳一跳能夠得著”的，也就是說員工如果能完成50 萬元的任務，我們會鼓勵或要求他設定70 萬~ 80 萬元的目標， 然后分解到每一天。這也就是說，OKR 上升到了內在動機的層面， 寄希望的是內驅力。
而后，我與洪老師就OKR 在阿里巴巴和華為的運用情況進行了深入的交流，在我們以一個前阿里人、前華為人的視角透過現(xiàn)象看本質后，我們發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)在企業(yè)對OKR 的一些誤解。
大約從2018 年開始，有了關于阿里巴巴、華為放棄KPI 實施OKR 的風聲，這造成很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛效仿阿里巴巴和華為實施OKR，它們似乎認為實施了OKR 后， 自己的企業(yè)就能像這兩大巨頭一樣打造市值神話。然而，當理想照進現(xiàn)實時，結果卻不盡人意——2019 年，佐佳咨詢針對中國企業(yè)實施OKR 的情況進行了電話調查，結果表明：從實施OKR 的過程中真正受益的企業(yè)只有約20%。有的企業(yè)在實施OKR 后，非但績效沒有提高，反而起了反作用——引來員工抱怨無數(shù)，團隊凝聚力急速下降。
為什么同樣的“配方”，阿里巴巴和華為就能用得自如，而很多企業(yè)卻用成了雞肋？難道是OKR 有問題嗎？顯然不是。這就好比給你一把最好的菜刀切菜，你把自己的手切到了，反而責怪菜刀太鋒利。
也許是深受阿里巴巴的文化熏陶，我有一種想要幫助企業(yè)的使命感，從2015 年起，我用沉淀下來的業(yè)余時間，深入研究了阿里巴巴關于OKR的內驅力和績效管理。
在研究中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)學習OKR的熱情可貴，方法卻有問題。我歸納了一下，實施OKR不成功的企業(yè)大多有以下幾類。
第一類：沒有靈魂。很多企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者天天嘴上說推行OKR，內心卻還是把它當作KPI，粉飾了一副沒有靈魂的OKR。若想讓OKR有靈魂，企業(yè)須從以前的只信自己、獨斷專行、垂直化管理，轉變?yōu)橄嘈艌F隊、相信員工、扁平化管理。而做到這一點，最重要的就是創(chuàng)始人的自我轉變，他們要從愿景、使命、目標等戰(zhàn)略方向開始刷新認知。那些只靠HRVP（人力資源副總裁）掛帥實施OKR的企業(yè)大多很難成功。
第二類：過度依靠OKR。與第一類相反，很多企業(yè)事事依賴OKR，以為運用OKR制度，企業(yè)的底盤就會像阿里巴巴、華為、谷歌一樣飛速增長，卻忽略了企業(yè)自身的特點和團隊的基因，結果往往是緣木求魚。只有在深刻理解企業(yè)愿景、使命、價值觀的基礎上實施OKR，才能達到事半功倍的效果。
第三類：文化失調。準確地說，OKR來源于硅谷，成長于硅谷，中國企業(yè)（特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）之所以接受和運用OKR，原因在于這些企業(yè)的文化里大多有簡單、開放的基因，比如阿里巴巴和華為。文化基因比較傳統(tǒng)、古板的企業(yè)實施OKR，必然會出現(xiàn)失調和沖突。
第四類：戰(zhàn)略上懶惰。OKR是一種戰(zhàn)略落地工具，如果企業(yè)連戰(zhàn)略都沒搞清楚就盲目實施OKR，這只會讓它在錯誤的道路上越走越遠。事實上，OKR 自帶“戰(zhàn)略反饋”的功能，它里面的定期溝通機制會及時將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題向企業(yè)高層進行反饋，當然，反饋是反饋了，這還取決于企業(yè)高層是否能夠接受并及時優(yōu)化戰(zhàn)略。
基于這四類問題，我簡單從一個前阿里人的外部視角來詮釋OKR 制度如何真正落地，并成為阿里巴巴的績效管理工具。
在阿里巴巴，對OKR 最深的執(zhí)行在結果和目標上。這一點表現(xiàn)在我前面說到的要求設定的目標是能“跳一跳就夠得著”的上。同時，當目標設定后，從頂層開始，通過上級的KR a 是下級的Ob 的方式，層層分解公司層面的目標，下級再補充兩個自己的O， 形成上下共識，橫向看齊，縱向對焦，成為一個全面的OKR體系。難點是層層設定可挑戰(zhàn)性目標。這就要求管理者能夠鼓舞員工， 帶領團隊“看見目標”。因為相信，所以看見，在很多時候，突破目標的關鍵就在于設定目標的人是否相信自己會完成目標。
在確定好O 以后，KR 的核心點在于它一定要細化，當O 被量化的時候，其實就是離目標最近的時候。我在阿里巴巴帶團隊的時候，曾經(jīng)嘗試過把一個月分成8 個時間節(jié)點，每3 天又為一個時間節(jié)點，設定短期目標，及時回顧，對最終達成目標做出貢獻。OKR給團隊管理帶來的最大收益就是它將目標真正聚在一起，讓所有人聚焦在一件事上。
很多企業(yè)會把KPI和OKR進行對比，其實最好的績效管理就是把兩者結合，相輔相成，阿里巴巴和華為都是如此。因為OKR是“反人性”的。人性是什么？人性就是人類的本性——追求快樂，逃避痛苦，大多數(shù)人不愿意設定，也不想為自己設定有野心、有挑戰(zhàn)的目標，他們覺得很累，也很難堅持�，F(xiàn)實生活中有太多這樣的例子，如戒煙、減肥、體育鍛煉等，許多人半途而廢，最終一事無成。這些都是人的惰性所造成的結果。
同時，要想用好OKR，企業(yè)還要不斷創(chuàng)新。對于阿里巴巴來說，不斷創(chuàng)新是它實現(xiàn)存在102年愿望的重要路徑之一。2019年6月18日，朱順炎接任了阿里健康的CEO一職，他的主要目標仍是進行業(yè)務創(chuàng)新。他坦言，讓他真正感到興奮的是每一次OKR的迭代。
阿里巴巴創(chuàng)業(yè)事業(yè)群內部采用的一直是OKR+PDCA的方式。OKR是一套確定和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。PDCA則是一套對業(yè)務質量進行管理的方法，它要求在質量管理工作中，管理者把各項工作分為若干階段：做出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環(huán)去解決。阿里創(chuàng)新事業(yè)群創(chuàng)新投資負責人鄧兆俊曾用唱鴨項目舉例，O設定在用戶洞察和價值上，KR就是讓年輕人通過音樂工具創(chuàng)作出更好的作品。
這就是阿里巴巴在OKR 上的運用、落地情況，當然，我的這些“拙見”也只是拋磚引玉，但如果你能把這些都參透并在自己的企業(yè)中進行實踐，相信你也會擁有一支有理想、有活力、想干事的團隊。我的理想是建立一個“OKR+KPI”的體系，幫助企業(yè)打通任督二脈，有效解決企業(yè)目標聚焦、績效、薪酬、激勵等問題，提升管理效率，激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。同時讓員工敢于追求有野心的目標，獲得自我實現(xiàn)的最大需求。
心順了，人活了，有目標，事就成了。
在此初心之下，便有了我和洪千武老師合著的這本《OKR
管理法則——阿里巴巴、華為績效管理實戰(zhàn)技巧》。在這本書里，我們寫的是OKR的招式和章法，而這本書，就像是武功的內功心法，
知行合一，道術兼修。做正確的事，正確地做事，才能把OKR 運用得爐火純青。祝你篳路藍縷啟山林，櫛風沐雨砥礪行，加油（序，王明）。
基本信息
書名： 《OKR管理法則：阿里巴巴、華為績效管理實戰(zhàn)技巧》
書號：978-7-5217-1923-9
作者：王明 洪千武 著
定價：59.00元
裝幀：假精裝
分類：商業(yè)管理
出版時間：2020年7月
作者簡介：
王明
阿里巴巴前北方大區(qū)副總經(jīng)理
從阿里中供鐵軍的基層做起，為阿里培養(yǎng)出9名區(qū)域經(jīng)理
團車網(wǎng)（NASDAQ：TC）銷售體系建立者，銷售鐵軍奠基人
團車網(wǎng)首席戰(zhàn)略官（CSO），打造的銷售鐵軍團隊覆蓋全國100多個城市
洪千武
華為前人力資源高級專員、干部部長績效管理負責人
華為IBM績效考核項目、 HAY任職資格項目組主要成員
華為績效管理與TUP股權激勵實戰(zhàn)顧問
2006年在巴基斯坦落地華為全球首個本地員工績效管理項目
歷任華為人力資源管理部、華為海外（拉美區(qū)）人力資源部，巴基斯坦，委內瑞拉等關鍵代表處人力資源總監(jiān)
負責拉美片區(qū)績效管理，薪酬設計，干部任職資格和三權分立任命工作，參與拉美片區(qū)干部虛擬受限股分配工作。
華為人力資源專家、華為海外首批HRBP推動者、華為大學優(yōu)秀講師
內容簡介：
當KPI遇到OKR，企業(yè)應該如何選擇？
如何讓OKR落地中國企業(yè)？
如何通過OKR激勵團隊打破成長瓶頸？
績效變革如何激發(fā)員工的絕對驅動力？
目標達成、能力培養(yǎng)、團隊打造、績效變革、關鍵結果……
工作、管理場景全覆蓋，全行業(yè)、多崗位的OKR應用指導。
績效管理是企業(yè)管理的核心內容，KPI曾是大多數(shù)企業(yè)進行績效管理的首選，自從2013年OKR被引入中國，這種顛覆了KPI的績效管理3.0模式正逐漸走進大眾視野。這本書以阿里巴巴、華為等企業(yè)的績效管理為藍本，以中國企業(yè)管理者面臨的管理痛點為主線，力求覆蓋一個企業(yè)在績效管理中可能遇到的所有問題。
為了幫助讀者更全面地了解OKR、指導管理者用好OKR，作者總結了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經(jīng)驗，從企業(yè)績效管理的需求與實際出發(fā)，分別從起源、特征、優(yōu)勢、作用、激勵邏輯、實操方法、使用陷阱、改進方式等多個角度全方位地介紹了OKR這一全新的績效管理工具。聚焦關鍵目標，化目標為行動，掌握了這本書的內容，你就掌握了企業(yè)績效管理的命脈。
編輯推薦：
1. 讀得懂、用得上、提效快的企業(yè)績效管理秘籍
產品團隊、設計團隊、客服部門、開發(fā)團隊、市場銷售部門、財務、人力部門……作為一本實用的績效管理工具書，這本書不僅有高屋建瓴的理論框架，更有具體的案例、模板做指導，覆蓋一個企業(yè)在績效管理的各個環(huán)節(jié)中可能遇到的所有問題。幫助讀者更好地了解OKR模型在不同情景下的運用，幫助企業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)人力資源主管、產品經(jīng)理、銷售人員落地企業(yè)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)爆炸式增長。
2. 阿里巴巴、華為眾多專家聯(lián)袂推薦
阿里巴巴集團副總裁、“中供鐵軍”負責人余涌，阿里巴巴前國際事業(yè)部北方大區(qū)總經(jīng)理、祁秀平，阿里巴巴前B2B中國供應商總經(jīng)理、阿里巴巴前日文站總經(jīng)理、阿里大文娛前副總裁潘琨，華為前HR端到端業(yè)務流程專家陳敬燕，華為前績效管理部高級專員時延芳聯(lián)袂推薦。
目錄
序 一 王明 V
序 二 洪千武 XIII
前 言 XXI
第一部分 績效管理變革：OKR或取代KPI
第1章 績效管理從KPI時代走向OKR時代
當KPI遇見OKR 003
別再糾結OKR與KPI的區(qū)別了，不專業(yè) 011
績效管理變革不是一場OKR與KPI的拉鋸戰(zhàn) 018
為什么阿里、華為、萬科都在使用OKR 024
OKR適合什么樣的企業(yè) 030
第2章 OKR，績效管理變革的絕對驅動力
OKR與傳統(tǒng)績效管理的異同 037
OKR能否挽救正被傳統(tǒng)績效管理束縛的管理者 047
OKR 如何再造績效管理 061
制定OKR 目標，初學者常常犯的錯 076
第3 章 OKR 實施前的準備
想清楚你為什么要實施OKR 085
獲得支持：老板和高管的支持是實施的重要保障 091
定周期：以多長的周期實施OKR（推薦按季度） 094
選對象：確定在哪個層面實施OKR 099
選工具：挑選合適的OKR 執(zhí)行軟件 104
第二部分 落地實操：OKR 如何助力績效管理變革
第4 章 如何制定目標（O）
制定有挑戰(zhàn)的O：比能力范圍高30%，是可觸達的 115
做減法：O 不超過5 條，每個O 下KR 不超過4 條 121
個人級O 與企業(yè)級O 要實現(xiàn)聯(lián)結 126
第5 章 如何制定目標的關鍵結果（KR）
KR 的常見類型 135
KR 的制定思路 140
制定KR 的實用技巧和注意事項 145
好的KR 必備的七大特征 153
第6 章 OKR 在企業(yè)的使用場景有哪些
你的企業(yè)適合使用OKR 嗎？ 161
場景1：召開OKR 會議，制定戰(zhàn)略目標 167
場景2：將部門的OKR 和公司目標進行關聯(lián) 172
場景3：為最小化可行產品（MVP）使用OKR 178
第7 章 模板大全：企業(yè)各部門如何制定OKR
產品設計部門如何制定OKR ？ 183
客服部門如何制定OKR ？ 189
技術研發(fā)部門如何制定OKR ？ 192
市場銷售部門如何制定OKR ？ 199
行政、財務和法務部門如何制定OKR ？ 205
第三部分 超越績效管理：如何實現(xiàn)指數(shù)級增長
第8 章 摸到企業(yè)的脈搏——OKR 模式下的績效評價
OKR 模式下的績效評價 215
OKR 模式下的績效評價及激勵全景圖 224
阿里巴巴的雙軌制評估:“紅”與“�！� 229
阿里巴巴的績效評分標準和“271”制度 244
第9 章 績效改進，如何利用OKR 對績效產生激勵
對關鍵結果進行打分 253
掌握“承擔責任和慶祝成功”的節(jié)奏 259
阿里巴巴Review“三板斧” 268
第10 章 超越績效管理，重新認識OKR
OKR 和使命、愿景、戰(zhàn)略有什么關系 277
OKR 的三重境界 295
OKR 導入失敗的原因及改進建議 300
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