大賣場(chǎng)已死，新零售崛起，Costco還憑什么自信？

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　　大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)慘淡 新零售遍地開(kāi)花

　　8月27日時(shí)， Costco的第一家實(shí)體店在中國(guó)上海營(yíng)業(yè)，結(jié)果僅僅6個(gè)小時(shí)后就被迫宣布暫停營(yíng)業(yè)。原因是來(lái)?yè)屬?gòu)的人太多，直接導(dǎo)致店內(nèi)呈列的商品被搶光了！

　　這一瘋狂的購(gòu)物場(chǎng)景對(duì)Costco來(lái)說(shuō)是開(kāi)門紅，并且馬上作用到了美股市場(chǎng)上，讓其市值增加了60億美元。

　　但是，Costco店的火爆完全屬于特例，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在大賣場(chǎng)領(lǐng)域是經(jīng)營(yíng)慘淡。

　　先說(shuō)外資企業(yè)，1995年進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的零售巨頭家樂(lè)福陷入困境，今年其80%的股份已經(jīng)被蘇寧接收，而沃爾瑪則爆發(fā)了關(guān)店潮，業(yè)績(jī)大幅度下滑。

　　同時(shí)，本土大賣場(chǎng)也度日艱難，2011 年之前開(kāi)業(yè)的大賣場(chǎng)，停業(yè)率接近一半；近年來(lái)，新開(kāi)大賣場(chǎng)約300家，同比增長(zhǎng)5%以內(nèi)，整體上陷入停滯不前狀態(tài)。

　　綜合來(lái)看，大賣場(chǎng)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)困境，主要原因包括兩點(diǎn)：一是電商業(yè)務(wù)沖擊實(shí)體店，一是居民消費(fèi)增速開(kāi)始放緩。

　　在居民消費(fèi)增速放緩的大環(huán)境里，再加上電商擠壓生存空間，大賣場(chǎng)極有可能集體死亡。與此同時(shí)，零售企業(yè)領(lǐng)域掀起了自謀出路的浪潮，直接促進(jìn)了線上線下融合發(fā)展，最終出現(xiàn)了新零售遍地開(kāi)花的局面。

　　2016年10月13日，馬云提出“新零售”概念，指線下、線上、物流結(jié)合的“新零售”模式會(huì)成為未來(lái)的主流。從2015 年開(kāi)始，阿里巴巴相繼入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商、三江購(gòu)物(601116,股吧)等等，與線下實(shí)體店合作，拓展大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)。今年，阿里巴巴又先后拿出總共一百四十多億元資本申購(gòu)申通快遞，徹底完成了包括天貓超市、淘寶、實(shí)體店和物流在內(nèi)的新零售業(yè)態(tài)布局。

　　京東攜手騰訊不甘示弱，也開(kāi)始布局新零售。包括進(jìn)軍零售百貨，跟華潤(rùn)萬(wàn)家、永輝超市(601933,股吧)等合作，其次還聯(lián)絡(luò)電商平臺(tái)如唯品會(huì)等，最后還啟動(dòng)了京東之家、每日優(yōu)鮮等實(shí)體門店，對(duì)整個(gè)商業(yè)鏈條進(jìn)行了重新整合和拓展，形成了它自己的新零售生態(tài)版圖。蘇寧云商則推出“一體兩翼三云四端”的發(fā)展戰(zhàn)略，也意圖在新零售領(lǐng)域分一杯羹。

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　　逆勢(shì)而動(dòng)：Costco的自信從何而來(lái)

　　在國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)不景氣、新零售揭開(kāi)大幕之際，Costco悍然殺入市場(chǎng)，到底是胸有成竹還是自討苦吃？

　　實(shí)際上，Costco之所以自信能夠吸引國(guó)內(nèi)消費(fèi)者，主要有以下幾點(diǎn)原因：商品定價(jià)低且優(yōu)質(zhì)、買退由用戶完全做主、具有自主爆款品牌、免費(fèi)試吃管飽管夠、免費(fèi)技術(shù)支持和超長(zhǎng)跨界服務(wù)鏈條。

　　對(duì)Costco來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者不止可以隨時(shí)退會(huì)員卡，而且還可以隨時(shí)退貨，包括已經(jīng)使用或者吃掉一半的產(chǎn)品。

　　相比國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)一些試吃試喝營(yíng)銷策略，Costco可謂能下血本，保證數(shù)量管夠質(zhì)量最好。它兼營(yíng)加油站，為會(huì)員優(yōu)惠加油；同時(shí)賣車，已經(jīng)成為全美第二大汽車經(jīng)銷商。

　　令所有人都想不到的是，它還能給會(huì)員提供一些免費(fèi)醫(yī)療。Costco能夠?yàn)樽约旱臅?huì)員提供真正物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且外延很廣，已經(jīng)算是創(chuàng)造了一個(gè)微縮社會(huì)。

　　實(shí)際上，Costco能為會(huì)員做到這些，背后的根源在于兩點(diǎn)，一是依靠品牌少貨量大穩(wěn)拿議價(jià)權(quán)，一是以會(huì)員制為中心實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)增長(zhǎng)。

　　Costco每個(gè)具體商品只有兩三種選擇，其中具備“爆款”特點(diǎn)的商品才會(huì)上架。這就造成一個(gè)結(jié)果，上架后就能被迅速搶購(gòu)?fù)�，為了解決這個(gè)難題，Costco甚至只能選擇把這些爆款商品藏在犄角旮旯里，完全跟國(guó)內(nèi)其他賣場(chǎng)的操作相反。同時(shí)，因?yàn)樾纬闪艘?guī)模效應(yīng)，Costco從供應(yīng)商那拿貨價(jià)就更低，最終反補(bǔ)給會(huì)員。

　　就Costco來(lái)說(shuō)，最重要的業(yè)務(wù)就是經(jīng)營(yíng)會(huì)員。

　　以會(huì)員制度為核心，追求會(huì)員增長(zhǎng)，通過(guò)物美價(jià)廉吸引用戶，形成知名度后二次吸引客戶，而后依靠流量來(lái)跟經(jīng)銷商獲取更大議價(jià)權(quán)，反過(guò)來(lái)再為用戶提供更物美價(jià)廉的產(chǎn)品，形成一種良性增長(zhǎng)的循環(huán)模式。因此，從商品獲利不是Costco的目標(biāo)，真正的盈利點(diǎn)是會(huì)員的售賣。

　　會(huì)員制是Costco的盈利模式。Costco始終堅(jiān)持做的就是引流，把消費(fèi)者統(tǒng)統(tǒng)都吸引成為它的會(huì)員。它在全球有 9000 多萬(wàn)會(huì)員，續(xù)簽率高達(dá) 90% ，為公司盈利貢獻(xiàn)率近七成。拼多多的經(jīng)營(yíng)理念在規(guī)模經(jīng)濟(jì)這點(diǎn)上走了Costco的套路，但是在分享方面做的卻不比后者好，質(zhì)量方面更是差距不小。

　　正是依靠會(huì)員制的大殺器，Costco才敢殺入中國(guó)市場(chǎng)，并且首次運(yùn)營(yíng)效果理想。

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　　會(huì)員制會(huì)成為商業(yè)4.0？

　　Costco與本土大賣場(chǎng)的重要區(qū)別在于會(huì)員制盈利模式，但是目前Costco的成功能代表會(huì)員制將成為中國(guó)零售商業(yè)4.0嗎？

　　梳理付費(fèi)會(huì)員模式在國(guó)內(nèi)的發(fā)展變遷史，可以知道早在1996年開(kāi)始，山姆會(huì)員店、麥德龍、普爾斯馬特等就嘗試過(guò)運(yùn)營(yíng)。然而，與Costco目前情況不同的是，這三位會(huì)員制先行者中普爾斯馬特倒閉，麥德龍準(zhǔn)備被收購(gòu)，只有山姆會(huì)員店還在發(fā)展當(dāng)中。

　　在會(huì)員制的試水過(guò)程中，普爾斯馬特可以說(shuō)是最早失敗的案例。1997年，劉五一操控的國(guó)內(nèi)第一家普爾斯馬特會(huì)員商店在北京開(kāi)業(yè)，隨后，普爾斯馬特就以驚人的速度開(kāi)始大肆開(kāi)設(shè)大賣場(chǎng)，但到了2005年，就因?yàn)樗�謂的資金鏈斷裂問(wèn)題，被迫全面關(guān)店。對(duì)比一下共享單車就能知道，瘋狂擴(kuò)張是資本的游戲，一旦沒(méi)有資本就會(huì)出現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的崩潰。

　　反思一下普爾斯馬特失敗的原因，就能知道會(huì)員制度和沒(méi)有妥善處理好供貨商問(wèn)題也是不容忽視的。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者暫時(shí)還不能接受會(huì)員制模式，而且購(gòu)物也并不方便，實(shí)際選擇的還是就近的商超便利店。

　　而且，普爾馬斯特還對(duì)供貨商收取高額費(fèi)用，甚至存在欺壓供貨商的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致供貨商的集體反水，可以說(shuō)自己挖坑自己跳。

　　1996年，麥德龍也是在上海開(kāi)了第一家門店，然后迅速擴(kuò)張，鼎盛時(shí)大賣場(chǎng)接近100家，成為當(dāng)時(shí)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的存在。但在2013年之后，麥德龍就開(kāi)始走下坡路，2014年銷售額增長(zhǎng)率只有8%，此后一直維持在1%左右，出現(xiàn)了嚴(yán)重的生存危機(jī)。迫不得已之下，麥德龍準(zhǔn)備清理資產(chǎn)，退出中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在只等有買家來(lái)收購(gòu)了。

　　在麥德龍業(yè)績(jī)下滑的背后，主要是其四大業(yè)務(wù)出現(xiàn)了無(wú)法逆轉(zhuǎn)的收縮，其中優(yōu)享會(huì)O2O業(yè)務(wù)和食品配送業(yè)務(wù)FSD體現(xiàn)最為明顯。一方面是電商的崛起侵蝕了市場(chǎng)空間，另一方面是以物流和配送為核心機(jī)制的外賣業(yè)蓬勃發(fā)展直接摧毀了生存空間。麥德龍?jiān)谥袊?guó)遭遇的并非某一具體措施或者店鋪經(jīng)營(yíng)不善的問(wèn)題，而是整體商業(yè)模式的失敗。

　　現(xiàn)在還在國(guó)內(nèi)發(fā)展的山姆會(huì)員店是Costco的老對(duì)手，在6月27日的媒體會(huì)上，總裁文安德還表示，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)相當(dāng)有信心，要加大公司發(fā)展力度。山姆會(huì)員店比前兩家進(jìn)步的是，充分考慮到了當(dāng)前國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的處境，推出了超大停車場(chǎng)，送吃送用商品，而且線上線下融合發(fā)展，算是走上了新零售的模式。

　　因此，山姆會(huì)員店的發(fā)展很難被用來(lái)說(shuō)明會(huì)員制度的優(yōu)良性。

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　　Costco在中國(guó)還有機(jī)會(huì)嗎？

　　Costco的火爆僅僅是目前，如何扎根中國(guó)市場(chǎng)還是需要認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。首先，已經(jīng)吸引到的用戶并不是真正支持Costco，還在貪便宜的階段，這兩天陸續(xù)報(bào)到的退會(huì)員卡現(xiàn)象就是后遺癥之一。

　　此外，Costco的會(huì)員費(fèi)定得過(guò)高，中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)能力無(wú)法保證消費(fèi)者群體的穩(wěn)定性，也會(huì)喪失國(guó)內(nèi)最大的消費(fèi)群體貧民，特別是二三線城市的廣闊市場(chǎng)。因此，下一階段能不能扛過(guò)去，包括在二三線城市是否競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)拼多多、淘寶電商等等，才是Costco將要迎來(lái)的真正考驗(yàn)。

　　其次，Costco的無(wú)條件退貨政策移植到國(guó)內(nèi)可能造成水土不服，嚴(yán)重者會(huì)像普爾斯馬特一樣折戟沉沙。Costco提供的無(wú)條件退貨政策，就是只要在Costco進(jìn)行的購(gòu)物，那么商品即使已經(jīng)被用過(guò)了或者被吃掉一半，但只要消費(fèi)者愿意退貨，那么包括會(huì)員卡在內(nèi)的所有東西都可以退還。盡管這一退會(huì)員卡的機(jī)會(huì)每人只有兩次，但是對(duì)Costco運(yùn)營(yíng)成本來(lái)說(shuō)會(huì)是一大負(fù)擔(dān)。

　　最后，Costco的支柱可能撐不住大規(guī)模的低價(jià)搶購(gòu)。供應(yīng)鏈即使成本再低，但總體來(lái)說(shuō)有限度，對(duì)于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)一卡多用是很顯然的事情，那么喪失會(huì)員費(fèi)但商品被買走，無(wú)法形成以會(huì)員制為核心的良心循環(huán)，還能讓Costco堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)多久呢？

　　國(guó)內(nèi)現(xiàn)在是消費(fèi)總量開(kāi)始大幅度崛起的質(zhì)變階段，注重差異化、關(guān)注性價(jià)比成為選擇消費(fèi)的重心，比如蘇寧以差異化和性價(jià)比為核心的體驗(yàn)型消費(fèi)就是一種趨勢(shì)。這兩點(diǎn)決定了零售業(yè)的布局要線上線下融合、一線城市為主但二三線城市為輔助已經(jīng)明朗，這時(shí)候如果Costco不能夠適應(yīng)時(shí)勢(shì)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，那么下一個(gè)被國(guó)內(nèi)電商收購(gòu)的對(duì)象就可能出現(xiàn)了。

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