上個世紀，受多方面因素影響，煤炭企業(yè)技術裝備嚴重滯后。如今，科技日新月異，煤炭企業(yè)技術裝備也在“提檔升級”，就連機械化程度較低的南方煤炭企業(yè)也“舊貌換新顏”。以重慶能源集團為例，世界性難題“急傾斜薄煤層綜采技術”被攻克后，采煤技術水平普遍提高，有的煤礦還實現(xiàn)了人機互換，在千米井下開啟了智能化無人開采的技術革命。

機械化換人，自動化減人，是時代進步的象征，也是煤炭企業(yè)降低成本、提高效率的必然選擇。然而，裝備升級了是否意味著效益就好、效率就高呢？筆者認為不盡然。

在筆者看來，裝備升級固然重要，但更重要的是如何使裝備真正發(fā)揮作用。因職工操作不當或技術水平低，導致裝備無法完全發(fā)揮效能的情況在煤炭企業(yè)屢見不鮮，因此培養(yǎng)與之匹配的技術型人才至關重要，筆者認為煤炭企業(yè)不妨從以下三個方面抓起。

首先，要從管理層抓起，摒棄“裝備強了，一切都強了”的錯誤思想。

重點要注意新設備、新技術的應用磨合，根據(jù)實際情況制定出磨合期內勞動效率的考評措施，切不可有“上了裝備就立即要效率”的想法，畢竟欲速則不達。過于追求效果，還可能導致職工在短期內因沒有很好地掌握技術，而又怕被考核而冒險蠻干。

其次，要從技術骨干抓起，摒棄“眉毛胡子一把抓”的盲目做法，解決好“關鍵少數(shù)”的技術過硬問題。

企業(yè)既要購置新裝備，也要掌握讓裝備高效運轉的操作維修保養(yǎng)技術。比如，企業(yè)和裝備供應商約定裝備試用期，在合同中可把試用期內職工操作技能的熟練程度、勞動效率等量化，促使裝備供應商在調試裝備的同時，還能兼顧職工操作技能的培養(yǎng)。當然，對于選拔出來的“關鍵少數(shù)”也要有考核激勵或約束機制，比如在規(guī)定時間內，沒有達到培訓要求，不能熟練操作的，是考核績效還是支付培訓成本，都應當有明確的規(guī)定。

再次，要從人才隊伍培養(yǎng)基礎抓起，摒棄“有了骨干能運轉就行”的失重狀態(tài)，解決好隊伍素質整體提升的問題。

除了骨干力量外，企業(yè)還應選苗子壓擔子，采取“師徒幫帶”、崗位技能賽等形式提高職工隊伍整體素質。尤其是當涉及先進設備的所有操作人員都能熟練操作時，企業(yè)就應當站在更高的角度，考慮如何提高工作質量和勞動效率。步步推進、步步提高，加快科技成果運用技術的轉化推廣，才能充分發(fā)揮出先進裝備對提高產(chǎn)能、推動發(fā)展的作用。

（作者供職于重慶能源集團）